Đang có một khoảng cách lãnh đạo ngày càng lớn mà ít ai nói tới. Nhiều nhà lãnh đạo đang dựa vào những kỹ năng không còn phù hợp với nhu cầu và đòi hỏi của vai trò cũng như môi trường làm việc ngày nay. Những hậu quả không mong muốn đang xuất hiện ở khắp mọi nơi. Niềm tin bị xói mòn, sự gắn kết của nhân viên ở mức thấp nhất mọi thời đại, nhân tài ra đi, và sự đổi mới bị ảnh hưởng. Ngay cả những quyết định có chủ đích tốt cũng rơi vào cảnh lệch nhịp (không ăn khớp với thực tế). Nguyên nhân của những vấn đề này không phải do thất bại về mặt đạo đức hay khiếm khuyết về tính cách; chúng là những lỗ hổng kỹ năng.

Khi các nhà lãnh đạo leo lên các nấc thang sự nghiệp, chuyên môn kỹ thuật không còn là yếu tố tạo ra sự khác biệt. Thay vào đó, khả năng thu hút, lắng nghe, thấu cảm và xây dựng niềm tin trên quy mô lớn mới là điều quan trọng. Đáng buồn thay, quá nhiều nhà lãnh đạo hành động như thể những kỹ năng mềm này, hay như tôi vẫn thích gọi là kỹ năng quyền lực, là tùy chọn. Thực tế không phải vậy. Là một học giả và chiến lược gia về hiệu suất, người huấn luyện, diễn thuyết và viết về thành công và thành tựu cao, tôi nhận thấy rằng khi các nhà lãnh đạo làm chủ được những kỹ năng này, họ có sức mạnh không chỉ để quản lý hiệu suất mà còn để huy động và truyền động lực cho nhân viên của mình.

Kỹ năng cứng giúp bạn được thăng chức. Kỹ năng quyền lực giúp bạn giữ vững vị trí đó.
Đầu sự nghiệp, thành công của bạn đến từ khả năng tạo ra kết quả có thể đo lường được. Ví dụ như viết mã, chuyên môn lâm sàng, hay lập mô hình tài chính. Nhưng khi bạn tiến xa hơn, sự xuất sắc về mặt kỹ thuật của bạn trở nên ít liên quan hơn đến vai trò hiện tại. Bạn cần biết đủ để hiểu chuyện gì đang xảy ra, nhưng không ai yêu cầu bạn phải thường xuyên gỡ lỗi mã nguồn chẳng hạn. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo được đánh giá qua những vấn đề họ giải quyết nhờ chiến lược, sự đổi mới và khả năng truyền cảm hứng cho nhóm để tạo ra công việc tốt nhất của họ.

Quá thường xuyên, các nhà lãnh đạo bị vội vàng hoặc chịu áp lực to lớn để sửa chữa một vấn đề phổ biến nào đó, từ sản xuất đến tài chính. Tự mình làm mọi việc có thể có vẻ là cách tiếp cận tốt nhất vào lúc đó, nhưng đó không phải là một giải pháp; làm như vậy tước đi cơ hội học hỏi, phát triển và tự giải quyết vấn đề của nhóm bạn. Nó làm suy yếu năng lực và sự tự tin của nhóm bạn.

Sự thiếu hụt các kỹ năng quyền lực gây ra thiệt hại thực sự bên trong các tổ chức. Nó lộ mặt qua sự đổ vỡ trong giao tiếp – các nhóm kết hợp (làm việc từ xa và tại văn phòng) hiểu sai giọng điệu, phản hồi được đưa ra một cách tệ hại và khiến người nhận trở nên phòng thủ, và những tài năng trẻ ngừng yêu cầu hướng dẫn vì họ cho rằng sẽ chẳng có sự hướng dẫn nào đến cả. Tác động không dừng lại ở giao tiếp. Nó âm thầm định hình văn hóa. Điều này trở nên đặc biệt rõ ràng trong các cuộc họp khi nhà lãnh đạo hỏi "Có ý kiến gì không?" nhưng lại thiếu kỹ năng để mời gọi một cuộc đối thoại thực sự. Kết quả là? Hoặc chỉ một vài người lên tiếng và điều đó được coi là sự đồng thuận của cả nhóm, hoặc là sự im lặng, bị hiểu nhầm là sự đồng ý. Theo thời gian, sự an toàn về mặt tâm lý bị xói mòn, cho đến khi chỉ những ý tưởng an toàn, hời hợt và nông cạn nhất được đưa ra, còn kiểu tư duy thúc đẩy sự đổi mới thì không bao giờ xuất hiện. Điều này dẫn đến ít sáng tạo hơn và hiệu suất nhóm yếu hơn vì những ý tưởng hay nhất không bao giờ được đưa ra bàn luận. Tổ chức vận hành, dù chậm chạp và thận trọng.

Khi các nhà lãnh đạo sử dụng kỹ năng quyền lực của mình, điều ngược lại sẽ xảy ra. Các thành viên trong nhóm cảm thấy được tin tưởng, có động lực và được hòa nhập. Việc cố vấn được thấm nhuần vào văn hóa, không phải là một suy nghĩ vụn vặt. Các nhóm thách thức ý tưởng một cách tôn trọng và cùng nhau phát triển để cải thiện chúng. Tổ chức trở nên lành mạnh hơn khi mọi người cảm thấy kết nối, gắn bó và đủ tự tin để đóng góp ở mức cao nhất của họ. Kết quả là hiệu suất mạnh mẽ hơn và năng suất cao hơn vì những ý tưởng tốt hơn xuất hiện và mọi người cảm thấy có trách nhiệm hơn với kết quả.

Tin tốt là các kỹ năng quyền lực có thể học được, đo lường được và rèn luyện được – dành cho những nhà lãnh đạo chịu đầu tư vào chúng và muốn thấy lợi ích từ sự tin tưởng, gắn kết và thực thi.

Xây dựng Kỹ năng Quyền lực của Bạn
Kỹ năng quyền lực không được xây dựng thông qua các hành động một lần. Thay vào đó, chúng được phát triển bằng những hành vi nhỏ, có chủ đích mà các nhà lãnh đạo thực hành thường xuyên. Đây là những thói quen và hành vi giúp củng cố niềm tin, sự kết nối và tầm ảnh hưởng.

1. Các chuyến tham quan lắng nghe lãnh đạo (Leadership Listening Tours)
Các lời phàn nàn thường bị pha loãng và thiếu bối cảnh khi chúng đến được với lãnh đạo. Nhưng khi các nhà lãnh đạo đào sâu hơn, họ bắt đầu hiểu lý do đằng sau sự không hài lòng.

Ví dụ, tôi có một khách hàng là người được huấn luyện đã phàn nàn về số lần cô ấy phải nhập mật khẩu dài 16 ký tự và việc hệ thống thường xuyên đăng xuất cô ấy khi cô đang kiểm tra ghi chú trong một hệ thống khác (yêu cầu một mật khẩu khác). Cô ấy thất vọng vì thay vì làm công việc của mình, cô lại phải vật lộn với các vấn đề công nghệ – một vấn đề mà tất cả đồng nghiệp của cô cũng phàn nàn. Hóa ra, những người phát triển công nghệ đó chưa bao giờ nói chuyện với người dùng cuối. Nguyên tắc quan trọng nhất là luôn luôn nói chuyện với các bên liên quan – những người dùng thực tế của sản phẩm hoặc dịch vụ.

Điều này cũng đúng với các nhà lãnh đạo. Hãy thực hiện các chuyến tham quan lắng nghe bằng cách gặp gỡ nhân viên ngay tại nơi công việc thực sự diễn ra thông qua các cuộc trò chuyện nhóm nhỏ, đi lại không chính thức và thảo luận một-một. Hãy lắng nghe nhóm của bạn, nhưng hãy lắng nghe với mục đích là hiểu, chứ không phải giải quyết. Tìm kiếm các điểm chung từ những gì bạn nghe được, và cưỡng lại sự thôi thúc lấp đầy khoảng lặng bằng cách buột miệng ra suy nghĩ đầu tiên của bạn. Hãy tạm dừng một cách có chủ ý, điều này có thể giúp bạn chuyển từ phản ứng sang lãnh đạo.

2. Đồng hành thấu cảm (Empathy Shadowing)
Nói chuyện với người dùng cuối trong môi trường của họ trong quy trình làm việc bình thường là một quy trình gọi là thiết kế thấu cảm. Cách tiếp cận này đã khởi xướng phong trào tư duy thiết kế (design thinking), đặt người dùng vào trung tâm của thiết kế. Nghiên cứu đã nhiều lần chỉ ra ở hầu hết mọi ngành, bao gồm chăm sóc sức khỏe, công nghệ, khách sạn và tài chính, rằng việc quan sát và trải nghiệm trải nghiệm của người dùng sẽ xây dựng sự thấu cảm.

Đồng hành thấu cảm giúp các nhà lãnh đạo hiểu được toàn bộ hệ sinh thái – khách hàng, nhân viên và các quy trình kết nối họ. Bằng cách đến thăm nhân viên tại nơi họ làm việc thực tế, các nhà lãnh đạo có thể hiểu rõ vấn đề trong thời gian thực và quan sát cả vấn đề lẫn phản ứng của họ khi chúng diễn ra. Đi theo một bệnh nhân trong suốt hành trình chăm sóc sẽ tiết lộ cả những bực dọc của bệnh nhân lẫn những rào cản hệ thống mà các bác sĩ lâm sàng và nhân viên phải đối mặt. Lắng nghe các cuộc gọi hỗ trợ khách hàng cho thấy các kỹ sư cảm nhận của khách hàng và nơi mà các công cụ nội bộ tạo ra ma sát. Đóng vai một khách khách sạn ẩn danh giúp phơi bày các vấn đề dịch vụ và những ràng buộc gây ra chúng. Các nhà lãnh đạo đưa ra quyết định tốt hơn khi họ hiểu được trải nghiệm từ mọi góc nhìn.

Đồng hành thấu cảm là phiên bản ngoài đời thực của chương trình truyền hình Undercover Boss (Ông chủ cải trang). Khi Howard Schultz trở lại nắm quyền tại Starbucks, ông đã dành thời gian trong các cửa hàng để quan sát hoạt động, nói chuyện với các nhân viên pha chế và theo dõi cách các hệ thống làm chậm họ. Chính khi bước vào một cửa hàng và ngửi thấy mùi bánh sandwich ăn sáng thay vì mùi cà phê, ông mới nhận ra rằng thương hiệu đã làm loãng chính mình. Đó cũng là cách làm tương tự mà tân Giám đốc điều hành Starbucks, Brian Niccol, duy trì khi ông nói chuyện với các đối tác, khách hàng và nhân viên.

Sự thấu cảm cho phép các nhà lãnh đạo đặt mình vào vị trí của những người họ lãnh đạo. Đổi lại, họ cảm thấy gắn bó hơn và nắm bắt tốt hơn các góc nhìn khác, thường bị bỏ qua. Đó có thể là những hành động nhỏ mang lại những hiểu biết lâu dài, từ việc đồng hành cùng một nhóm qua các quy trình hàng ngày của họ, tham gia một cuộc họp nhóm, ăn trưa tại căn tin cùng nhân viên, hoặc tham dự một chuyến đi công tác xa với các nhân viên khác.

Đồng hành thấu cảm mạnh mẽ hơn một chuyến tham quan lắng nghe vì nó thay thế những câu chuyện về công việc bằng trải nghiệm thực tế bên trong công việc đó. Các nhà lãnh đạo chứng kiến tận mắt những sự gián đoạn, lỗi hệ thống và cách xoay sở thủ công của con người trong thời gian thực. Nó tiết lộ những điểm khó khăn mà không một cuộc khảo sát hay phản hồi mang tính hồi cứu nào có thể thực sự nắm bắt được.

3. Cố vấn ngược (Reverse Mentoring)
Vào cuối những năm 1990, Jack Welch, khi đó là CEO của GE, nhận ra đội ngũ lãnh đạo của mình không biết cách sử dụng hoặc thậm chí tiếp cận internet khi nó mới xuất hiện. Ông đã yêu cầu các cộng sự cấp thấp, những người dễ dàng thích nghi với công nghệ mới này, làm người cố vấn cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao về công nghệ mới nổi, một quy trình ngày nay được gọi là cố vấn ngược.

Craig Kreeger, cựu CEO của Virgin Atlantic, đã tham gia một chương trình cố vấn ngược bằng cách yêu cầu Patrice Gordon làm người cố vấn cho mình để ông có thể hiểu rõ hơn về trải nghiệm sống của cô với tư cách là một phụ nữ ít được đại diện trong vai trò lãnh đạo. Kreeger muốn học hỏi trực tiếp từ một người không giống mình, để có thể kết nối tốt hơn với nhân viên của mình. Người lãnh đạo trở thành người học.

Cố vấn ngược bắt đầu bằng việc xác định những người có trải nghiệm khác với bạn và những người có thể giúp bạn nhìn thấy các góc nhìn mà bạn có thể không tự nhiên thấy được qua các khía cạnh văn hóa, tôn giáo, giới tính, thế hệ hoặc động lực nơi làm việc. Các nhà lãnh đạo có thể làm việc với một hoặc nhiều người cố vấn ngược, mỗi người mang đến những hiểu biết sâu sắc về các góc nhìn khác nhau mà nhà lãnh đạo có thể không chia sẻ. Những mối quan hệ này có thể diễn ra dưới hình thức các cuộc trò chuyện thường xuyên, thảo luận nhóm nhỏ, hoặc các buổi cố vấn có cấu trúc, nơi nhà lãnh đạo chủ động trở thành người học. Các mối quan hệ cố vấn thực sự không có ngày kết thúc cứng nhắc và có thể tiếp tục khi các vấn đề mới và điểm mù xuất hiện.

Kết luận
Những nhà lãnh đạo giỏi nhất là những người học tập suốt đời và hiểu được cách kết nối với người khác chính là yếu tố thay đổi cuộc chơi. Kỹ năng kỹ thuật có thể giúp bạn được thăng chức lên vị trí lãnh đạo, nhưng kỹ năng quyền lực mới là thứ duy trì hiệu quả của bạn khi bạn đã ở đó. Đừng giao phó khía cạnh con người cho người khác. Hãy lãnh đạo bằng chính nó.