CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH SỰ THÀNH ĐẠT TRONG KINH DOANH
<p align="right">
<strong>Th.S Phạm Thị Thu Hương</strong></p>
<p>
Hãng cố vấn Arthur D. Little đã đề xuất một mô hình bao gồm các đặc điểm mô tả hiệu suất thực hiện cao trong kinh doanh. Mô hình này bao gồm 4 nhân tố :giới hữu quan, quy trình, nguồn lực và tổ chức.<a href="file:///C:/Users/Admin/Downloads/bai%201%20(2).doc#_ftn1" name="_ftnref1" title="">[1]</a></p>
<h2>
1. Giới hữu quan</h2>
<p>
Bước khởi đầu trong lộ trình đạt hiệu suất cao trong kinh doanh, doanh nghiệp phải xác định các giới hữu quan và nhu cầu của họ. Thường thì trước nay các công ty chú trọng nhiều nhất đến các cổ đông. Ngày nay, các công ty ngày càng nhận ra rằng nếu họ không lưu tâm đến giới hữu quan, gồm khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và các nhà phân phối, thì chẳng bao giời họ tạo ra được lợi nhuận đầy đủ cho các cổ đông.</p>
<p>
Giữa các giới hữu quan có một mối quan hệ rất năng động. Một công ty thành công khi họ nỗ lực làm cho nhân viên đạt được mức độ hài lòng cao, khi đó nhân viên sẽ nỗ lực cao hơn trong công việc nhờ đó mà chất lượng sản phẩm và dịch vụ sẽ cao hơn; chất lượng cao sẽ tạo sự hài lòng cao cho khách hàng, đây là điều kiện để doanh nghiệp tăng trường và nâng cao lợi nhuận, nhờ vậy mà các cổ đông sẽ đạt mức hài lòng cao, đầu tư vào doanh nghiệp sẽ tăng lên, … Đây chính là chu trình chuẩn để tạo nên lợi nhuận và tăng trưởng của doanh nghiệp.</p>
<h2>
2. Quy trình</h2>
<p>
Một công ty chỉ có thể hoàn thành mục đích thỏa mãn khách hàng bằng cách quản trị và liên kết các quy trình hoạt động. Hiệu quả kinh doanh cao làm các công ty gia tăng sự chú trọng vào nhu cầu quản trị các tiến trình kinh doanh cốt lõi như phát triển sản phẩm mới, thu hút và giữ khách hàng và đáp ứng tối ưu các đơn hàng. Các công ty đang nỗ lực để tái cấu trúc tổ chức và thành lập các nhóm đa chức năng chịu trách nhiệm cho mỗi quy trình.<a href="file:///C:/Users/Admin/Downloads/bai%201%20(2).doc#_ftn2" name="_ftnref2" title="">[2]</a> Những công ty thành đạt là những công ty đạt được các khả năng tuyệt hảo trong việc quản trị các quy trình kinh doanh cốt lõi qua các nhóm xuyên chức năng. McKinsey đã đưa ra kết luận về vấn đề này từ những nghiên cứu của mình:</p>
<p>
<em>Các công ty thành đạt nhấn mạnh một sự kết hợp các kỹ năng khác biệt một cách đáng kể so với các công ty ít thành công hơn. Họ đánh giá cao các kỹ năng xuyên chức năng, trong khi những công ty khác lại chú trọng các điểm mạnh ở từng chức năng.<a href="file:///C:/Users/Admin/Downloads/bai%201%20(2).doc#_ftn3" name="_ftnref3" title=""><strong>[3]</strong></a></em></p>
<p>
AT&T, Polaroid và Motorola là một số điển hình các công ty nhận thức rõ việc sắp xếp nhân viên của mình vào các nhóm xuyên chức năng. Và các nhóm xuyên chức năng cũng ngày càng trở nên phổ biến trong các cơ quan công quyền và các tổ chức phi lợi nhuận.</p>
<h2>
3. Nguồn lực</h2>
<p>
Để thực hiện các quy trình hoạt động của mình, các công ty cần có những nguồn lực như nhân lực, thiết bị, vật tư, thông tin, năng lượng ... Các nguồn lực này có thể sở hữu, thuê hoặc cho thuê. Điều cốt yếu của công ty là sở hữu và nuôi dưỡng những nguồn lực và năng lực cốt lõi trong kinh doanh. Nike là 1 ví dụ, họ không sản xuất giày vì việc này các nhà sản xuất của châu Á làm tốt hơn. Nike tập trung vào việc thiết kế và kiểm soát hệ thống bán hàng, và đó chính là 2 năng lực cốt lõi của Nike. Như vậy năng lực cốt lõi có 3 đặc điểm: (1) Là nguồn tạo nên lợi thế cạnh tranh và đóng góp đáng kể tạo ra lợi ích nhận thức được của khách hàng. (2) Có khả năng tiềm tàng trong việc ứng dụng vào các thị trường rộng lớn đa dạng và (3) Các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước.<a href="file:///C:/Users/Admin/Downloads/bai%201%20(2).doc#_ftn4" name="_ftnref4" title="">[4]</a></p>
<h2>
4. Tổ chức và văn hoá tổ chức</h2>
<p>
Tổ chức của công ty bao gồm: các cơ cấu, các chính sách và văn hoá công ty. Trong khi cơ cấu và chính sách có thể bị thay đổi, thì văn hoá công ty lại có tính bền vững hơn trong môi trường thay đổi nhanh chóng. Thay đổi văn hóa thường được coi là thiết yếu để thực thi chiến lược mới một cách thành công.</p>
<div>
<br clear="all" />
<hr align="left" size="1" width="33%" />
<div id="ftn1">
<p style="margin-left:9.0pt;">
<a href="file:///C:/Users/Admin/Downloads/bai%201%20(2).doc#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1]</a>Tamara J. Erickson and C. EverettShoney, "Business Strategy: New Thinking for the '90, " Prism, Fourth Quarter 1992, pp. 19-35.</p>
</div>
<div id="ftn2">
<p style="margin-left:.25in;">
<a href="file:///C:/Users/Admin/Downloads/bai%201%20(2).doc#_ftnref2" name="_ftn2" title="">[2]</a>See Jon R. Katzenbachand Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (Boston: Harvard Business School Press, 1993), and Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation (New York: Harper Business, 1993).</p>
</div>
<div id="ftn3">
<p style="margin-left:.25in;">
<a href="file:///C:/Users/Admin/Downloads/bai%201%20(2).doc#_ftnref3" name="_ftn3" title="">[3]</a>T. Michael Nevens, Gregory L. Summe, and Bro Uttal," Commercializing Technology: What the Best Companies Do " Harvard Business Review, May- June 1990, p. 162.</p>
<p style="margin-left:9.0pt;">
</p>
</div>
<div id="ftn4">
<p style="margin-left:.25in;">
<a href="file:///C:/Users/Admin/Downloads/bai%201%20(2).doc#_ftnref4" name="_ftn4" title="">[4]</a>C. K. Prahalad and Gary Hamel,"The Core Competence of the Corporation," Harvard Business Review, May-June 1990, pp. 79-91.</p>
</div>
</div>