LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA KHOA HỌC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.      Giai đoạn 1: Hoạch định tài chính cơ bản Để nhận thức rõ hơn về sự thay đổi trong lĩnh vực quản trị chiến lược và đánh giá quá trình phát triển của quản trị chiến lược, chúng ta có thể điểm lại các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược Trong giai đoạn đầu sơ khai này các nhà quản trị thấy cần phải có một quá trình hoạch định chặt chẽ, để lập ra hệ thống ngân sách cho năm sau. Các dự án và các đề nghị chỉ dựa trên một số ít các phân tích, mà hầu hết từ các thông tin nội bộ công ty. Các thông tin về môi trường chủ yếu do lượng bán hàng cung cấp. Thực ra các kế hoạch xây dựng theo một quá trình đơn giản một cách thái quá như vậy, dường như chỉ tạo sự chủ động điều hành trong phạm vi tối đa là một năm. Quá trình như vậy không tốn kém quá nhiều về thời gian, yếu tố chiến lược hết sức mờ nhạt. Thông thường, các hoạt động của công ty sẽ bị ngắt quãng vài tuần khi các nhà quả trị đang cố gắn các ý tưởng của họ vào các kế hoạch ngân sách. 2.      Giai đoạn 2 - Hoạch định trên cơ sở dự đoán:  Vì việc lập ngân sách ít có ý nghĩa thúc đẩy việc hoạch  định dài hạn, và chính các nhà quản trị cũng cảm thấy bị động trong nhiều tình huống thay đổi của môi trường. Họ cố gắng đề ra các kế hoạch dài hơi hơn, có thể 5 năm. Chỉ có như vậy, các nhà quản trị mới có khả năng xem xét các dự án kéo dài trên một năm. Cùng với các thông tin nội bộ, các nhà quản trị thu thập các dữ liệu bên ngoài và ngoại suy từ các khuynh hướng hiện tại đến 5 năm trong tương lai. Giai đoạn này công việc hoạch định đã đòi hỏi khá nhiều thời gian, có khi đến hàng tháng để tạo ra sự kết nối phù hợp giữa các ngân sách với nhau. Trong quá trình như vậy, thường diễn ra những xung đột khi các nhà quản trị cố gắng cạnh tranh để giành lấy phần ngân sách lớn hơn. Các cuộc họp diễn ra liên miên để đánh giá các đề nghị và điều chỉnh các giả thiết. Phạm vi thời gian có thể từ 3-5 năm. 3.      Giai đoạn 3- Hoạch định hướng ra bên ngoài:  Hoạch định dài hạn 3-5 năm trên cơ sở kết nối các ngân sách tỏ ra phức tạp bởi tính xung đột cao. Không những thế các kế hoạch 5 năm còn kém hiệu lực. Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao thấy cần kiểm soát quá trình hoạch định bằng cách tiến hành hoạch định chiến lược. Tư duy theo quan điểm chiến lược  có thể tăng cường được khả năng đáp ứng đối với các thị trường đang thay đổi và thích nghi với các áp lực cạnh tranh. Việc hoạch định không còn giao cho các cấp dưới nữa mà tập trung vào một bộ phận gồm những người chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch chiến lược cho công ty. Bộ phận kế hoạch được các nhà tư vấn cung cấp cho những kỹ thuật cải tiến để thu thập thông tin và dự đoán khuynh hướng tương lai. Các chuyên gia tình báo cũng phát triển các đơn vị tình báo cạnh tranh. Các nhà quản trị cấp cao mỗi năm họp một lần tại bộ tham mưu do những thành viên chủ chốt của bộ phận kế hoạch chủ trì để đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược. Việc hoạch định từ trên xuống như vậy nhấn mạnh vào việc xây dựng kế hoạch chiến lược chính thức, và giao trách nhiệm thực hiện xuống cấp thấp hơn. Các nhà quản trị cấp cao khi xây dựng kế hoạch được sự trợ giúp tối đa của các nhà tư vấn nhưng lại có rất ít các dữ liệu từ cấp dưới. 4.      Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược:   Trong quá trình thực hiện kế hoạch hóa  từ trên xuống các nhà quả trị thấy rằng ngay cả chiến lược tốt nhất cũng ít có giá trị nếu không có các dữ liệu và sự cam kết của nhà quản trị cấp dưới. Các nhà quản trị cấp cao thành lập nhóm các nhà quản trị và các nhân viên chủ chốt ở nhiều cấp, từ nhiều bộ phận khác nhau và các nhóm làm việc. Họ xây dựng và tích hợp một loạt các kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu chủ yếu của công ty. Đúng hơn là họ cố gắng triển khai một cách hoàn hảo các dự  đoán tương lai, các kế hoạch tập trung vào bối cảnh có thể xảy ra và các chiến lược ngẫu nhiên. Kế hoạch chiến lược 5 năm chia ra từng năm rất phức tạp được thay thế bằng tư duy chiến lược ở tất cả các cấp của tổ chức trong cả năm. Thông tin chiến lược, trước kia vốn chỉ có ở cấp cao, thì nay được chuyển qua mạng cục bộ hay intranet ra khắp tổ chức. Thay vì việc tập trung vào một bộ phận hoạch định lớn, các nhà tư vấn hoạch định bên trong và bên ngoài luôn sẵn sàng để trợ giúp các cuộc thảo luận chiến lược theo nhóm. Mặc dù, các nhà quản trị cấp cao có thể vẫn khởi sự quá trình chiến lược, nhưng chiến lược có thể xuất hiện ở mọi nơi trong tổ chức. Hoạch định là sự tương tác giữa các cấp chứ không phải từ cấp cao. Con người ở tất cả các cấp đều có thể tham gia vào quá trình hoạch định.             General Electric là một trong những nhà tiên phong trong hoạch định chiến lược, dẫn đầu trong quá trình chuyển từ hoạch định chiến lược sang quản trị chiến lược vào những năm 1980. Đến những năm 1990 hầu hết các công ty trên thế giới đã bắt đầu chuyển đổi sang quản trị chiến lược.    ThS. Đặng Thanh Dũng – Khoa QTKD

Trường Kinh Tế & Kinh Doanh - Đại học Duy Tân

Khoa Quản trị kinh doanh

LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA KHOA HỌC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC