NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG QUẢN LÝ CỦA R.LIKERT CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO
<p>
Sử dụng các công trình nghiên cứu ban đầu ở Michigan làm điểm xuất phát, Rensis Likert đã tiến hành một số nghiên cứu mở rộng nhằm khám phá thể thức quản lý chung được những nhà quản lý đạt sản lượng cao áp dụng để đối chiếu với thể thức của nhà quản lý khác.</p>
<p>
Trong nghiên cứu của mình, R.Likert đã chỉ ra rằng những phong cách quản lý thịnh hành của các tổ chức có thể được mô tả trên đường liên tục từ hệ thống số 1 đến hệ thống số 4. <strong>Hệ thống 1: </strong>Người lãnh đạo không tin cậy, không tín nhiệm những người dưới quyền, do đó những người dưới quyền ít được thu hút vào bất cứ lĩnh vực nào trong quá trình ra quyết định. Tập hợp những quyết định và mục đích của tổ chức được tạo ra ở cấp trên và truyền xuống theo chế độ chỉ huy. Cấp dưới bắt buộc phải thực hiện trong mối lo sợ, những mối đe dọa, hình phạt, rất ít phần thưởng và nhu cầu chỉ được thỏa mãn ở những cấp độ sinh lý và an toàn. Sự tác động qua lại, trên dưới thường diễn ra cùng với nỗi lo sợ của cấp dưới và sự thiếu tin tưởng của cấp trên. Mặc dù quá trình kiểm tra được tập trung cao độ ở cấp quản lý cao, các tổ chức không chính thức thường phát triển ngược với những mục đích của tổ chức chính thức.</p>
<p>
<strong>Hệ thống 2: </strong>Người lãnh đạo cố gắng tin cậy và tín nhiệm những người dưới quyền, giống như một ông chủ cư xử với những người phục vụ. Tập hợp các quyết định và mục đích của tổ chức được tạo ra ở cấp trên, nhưng nhiều quyết định và mục đích của tổ chức được tạo ra trong khuôn khổ được quy định ở cấp thấp hơn. Những phần thưởng và hình phạt công khai hay tiềm ẩn được sử dụng để khuyến khích người dưới quyền. Bất cứ một tác động qua lại, trên dưới nào cũng đều diễn ra với chút ít thái độ hạ cố của cấp trên và nỗi lo sợ và thận trọng của cấp dưới. Mặc dù quá trình kiểm tra còn tập trung ở quản lý cấp cao, nhưng một phần cũng được phân cấp xuống khâu trung gian và thấp hơn nữa. Tổ chức không chính thức thường phát triển, nhưng nó không thường xuyên chống lại những mục đích tổ chức chính thức.</p>
<p>
<strong>Hệ thống 3: </strong>Người lãnh đạo khá tin cậy và tín nhiệm – nhưng chưa hoàn toàn – vào những người dưới quyền. Chính sách vĩ mô và những quyết định chung vẫn được giữ lại ở cấp trên, nhưng người dưới quyền được phép đưa ra nhiều quyết định cụ thể hơn ở các cấp quản lý thấp hơn. Giao tiếp được thông suốt theo cả hai chiều giữa các cấp. Khen thưởng, đôi khi khiển trách được dùng để kích thích động cơ làm việc của nhân viên. Trên dưới có tác động vừa phải, đủ tin cậy và tín nhiệm. Những khía cạnh quan trọng của quá trình kiểm tra được đưa xuống dưới với một thái độ trách nhiệm ở cả hai cấp quản lý trên và dưới. Tổ chức không chính thức có thể phát triển, nhưng nó có thể hoặc là hỗ trợ hoặc phần nào mâu thuẫn với những mục đích của tổ chức chính thức.</p>
<p>
<strong>Hệ thống 4: </strong>Người lãnh đạo hoàn toàn tin cậy và tín nhiệm vào những người dưới quyền. Quá trình ra quyết định được phổ biến rộng rãi trong toàn bộ tổ chức, mặc dù vẫn được kết hợp tốt. Giao tiếp không chỉ được thông suốt theo hai chiều giữa các cấp theo chiều dọc, mà còn giữa các khâu theo chiều ngang. Những người dưới quyền được thu hút, khuyến khích tham gia vào việc phát triển những chế độ khen thưởng kinh tế, xác định những mục đích, cải tiến phương pháp và nâng cao tiến bộ hướng đến mục tiêu tổ chức. Giữa cấp trên và cấp dưới có sự tác động qua lại, thân tình cởi mở với mức độ tin cậy và tín nhiệm cao. Mọi người đều có trách nhiệm với quá trình kiểm tra. Tổ chức không chính thức và chính thức thường là một và thống nhất.</p>
<p>
</p>
<p>
LÊ HOÀNG THIÊN TÂN</p>