QTNNL toàn cầu (IHRM) là hệ thống hoạch định và phối hợp các quy trình của tổ chức bao gồm công việc và thiết kế công việc, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá, thù lao, và bảo vệ người lao động trong trong môi trường toàn cầu                                                            

Nguồn nhân lực toàn cầu, hay là xu hướng tổ chức toàn cầu. Hiển nhiên là, quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) toàn cầu phụ thuộc nhiều vào nguồn nhân lực trong những quá trình tổ chức chính. Để đơn giản hơn, QTNNL toàn cầu là QTNNL vượt qua những ranh giới của quốc gia lãnh thổ. QTNNL toàn cầu có thể rất phức tạp.

Sự toàn cầu hoá đã tạo ra danh sách những bảng công việc phụ thuộc vào những biến số như là: quyền công dân, vị trí, danh tiếng của họ, và điều khoản công việc được giao. Bảng 22.1 chỉ ra một vài trong số này. Trong đó, loại 2 mô tả  tình huống của một nhân viên tại một công ty ở Mỹ gởi đi làm việc cho một công ty thành viên ở nước ngoài (chi nhánh hoặc công ty phụ thuộc vào công ty mẹ). Loại 9 mô tả tình huống của một nhân viên của công ty thành viên nước ngoài làm việc tại Mỹ. Loại 10 bao gồm tình huống của một nhân viên làm việc ở công ty thành viên nước ngoài tại Mỹ, mà đó là công dân của nước nhận đầu tư… Những người lao động ở loại 2 và loại 9 là người làm việc ở nước ngoài, nghĩa là, họ là những nhân viên được chỉ định để là việc tại quốc gia khác. Loại 5 và 12_ “thuê nhân công bản địa quốc tịch nước ngoài” (Điển hình là, thuê nhân công bản địa là một người được thuê từ địa phương bản địa nơi công ty hoặc văn phòng có trụ sở ở đó). Một ví dụ khác, giống với những người trong loại 5, là một người Mỹ được thuê làm việc cho công ty nước ngoài mà công ty này có nhà máy và văn phòng ở Mỹ. Những người Mỹ làm việc tại công ty Nissan Motor Co. của Nhật ở Smyrna, Tennessee, hoặc tại công ty BMW của Đức ở Spartanburg, Nam California, minh hoạ cho những tình huống trên, điều này đã trở nên rất phổ biến ở Mỹ. Bởi vì luật của bang và liên bang, cũng như áp lực cạnh tranh, nhiều phương pháp QTNNL đến nỗi nhiều công ty đồng loạt thành lập mà người chủ là người Mỹ, tuy nhiên ở đây cũng có những cái khác nhau, dù là rất ít.

Trong viễn cảnh chung khác, viễn cảnh ở loại 10, thuê công nhân bản địa được sử dụng rộng khắp nơi bởi những công ty Mỹ, mà có nhà máy hoặc văn phòng ở nước ngoài. Thuê nhân công bản địa có vẻ thích hợp để hình thành một nhóm công việc có sức ảnh hưởng đến chi nhánh nước ngoài bởi nhiều lý do. Không chỉ làm cho những quốc gia có những luật đòi hỏi sự công bằng cao cho những công nhân ở trong nước (hoặc những địa phương trong nước), mà họ còn hạn chế công nhân nước ngoài bằng cách yêu cầu thị thực và những giấy phép làm việc.

Có nên chi trả những mức lương khác nhau cho mỗi quốc gia khác nhau không? Chúng ta nên trả ở mức trung bình cho mức giá hiện hành ở khu vực đó hay là cao hơn mức trung bình? Nếu một vài nhân viên nổi lên trong nhà máy hoặc văn phòng nước ngoài thì cái gì là cơ hội thăng chức ở trong công ty? Sự bồi thường trọn gói nào nên được đề nghị đến quản lý người Mỹ để gởi đến một trong những công ty này? Nên đào tạo những gì cho một người trước khi đi? Những sự chăm sóc nào được trả cho người bạn đời và/ hoặc gia đình họ? Có sự giúp đỡ gì khi quay lại? Hoặc có nên thăng chức lên công việc cao nhất ở quốc gia bản địa trong công ty nước ngoài? Đây là một số câu hỏi mà nhà QTNNL toàn cầu phải nắm lấy.

Sự khéo léo trong văn hoá tác động đến QTNNL toàn cầu có lẽ là thách thức lớn nhất. Mặc dù cuộc thảo luận trong chương này không cung cấp những câu trả lời dứt khoát để giải quyết những khó xử này, tuy nhiên nó là một cảnh báo về một trong những khó khăn trong quản trị nhân lực toàn cầu.

                                                                   Hồ Diệu Khánh - K. QTKD