Trong một thế giới đầy rẫy xung đột, rất ít người trong chúng ta muốn tham gia nhiều hơn. Nhưng một số tình huống lại chứa đầy sự tranh chấp cho dù chúng ta có ác cảm với nó đến đâu. Các CEO và đội ngũ điều hành của họ giải quyết các tình huống khó khăn hàng ngày. Áp lực nội bộ thường xuyên đã trở nên trầm trọng hơn do sự khan hiếm kinh tế vĩ mô gần đây, xung đột toàn cầu và sự gián đoạn công nghệ, cùng với những biến chứng khác.

Lý tưởng nhất là các giám đốc điều hành không phải đối mặt với những thách thức này một mình. Họ có sự hỗ trợ của Ban giám đốc. Nhưng rủi ro cao, ý chí và cá tính mạnh mẽ của những người thành công, có quyền lực cao và vô số điều không chắc chắn đảm bảo rằng những thách thức ở cấp độ này sẽ đi kèm với xung đột giữa các cá nhân. Sự ủng hộ của Hội đồng quản trị có thể giúp Tổ chức đạt được những mục tiêu đầy tham vọng, nhưng sự khác biệt đáng kể về tầm nhìn và giá trị có thể khiến Hội đồng quản trị trì hoãn tiến độ thực hiện các ưu tiên cao nhất của Tổ chức — và thậm chí phế truất một CEO.

Bởi vì những bất đồng ảnh hưởng đến định hướng, chiến lược và tinh thần trong toàn tổ chức nên điều quan trọng là phải học cách giải quyết xung đột với Hội đồng quản trị. Các nhà lãnh đạo phải chủ động và hiệu quả trong việc đưa ra những bất đồng bí mật một cách công khai và thúc đẩy một cuộc đối thoại lành mạnh. Nếu không, họ có thể trở thành nạn nhân của những quyết định được đưa ra bên ngoài "phòng họp" và sau lưng nhà điều hành.

Dưới đây là năm chiến lược để giải quyết xung đột với Hội đồng quản trị:

        1. Hãy là người giữ nhiệt

Các tổ chức lấy tín hiệu xung đột từ CEO. Bạn có thoải mái nêu ra những chủ đề khó khăn không? Bạn có cởi mở với những quan điểm khác nhau không? Với tư cách là một nhóm, Hội đồng quản trị của bạn có cảm thấy thoải mái khi thách thức bạn và hỗ trợ bạn không? Họ có hỏi những câu hỏi khiêu khích mà bạn có thể tránh phải đối mặt không? Sau đó bạn có thể có những cuộc trò chuyện hiệu quả không?

Khi Yaniv thay thế vị trí CEO sáng lập của một công ty dịch vụ trị giá hàng tỷ đô la đang phát triển nhanh chóng, lần đầu tiên ông quyết định thiết lập khuôn khổ cho các hoạt động tương tác trong Hội đồng quản trị của mình. Anh ấy không tạo ra một danh sách chính thức các quy tắc - loại khiến mọi người xung quanh bàn phải gật đầu đồng tình và bị lãng quên khi những bất đồng thực sự xuất hiện. Thay vào đó, Yaniv làm mẫu hành vi mà anh ấy mong muốn. Tại cuộc họp Hội đồng quản trị đầu tiên, anh ấy nêu ra tất cả những mối lo ngại mà anh ấy đã nghe được trong cuộc trò chuyện một lần với Ban điều hành và một số thành viên Hội đồng quản trị. Ví dụ, Hội đồng quản trị không chắc chắn liệu công ty có thể tiếp tục tăng trưởng nhanh chóng hay không. Một số lo lắng về tuổi trẻ của Yaniv. Ba trong số những giám đốc điều hành dày dặn kinh nghiệm mà ông hiện đang quản lý đều khao khát được đảm nhận vai trò CEO. Nếu họ rời đi, họ có thể mang theo những "nhân tài tiên phong" có giá trị.

Sau khi nêu rõ những vấn đề này và những vấn đề khác, Yaniv đã mời Hội đồng quản trị của mình bổ sung thêm. Một vài chủ đề khác đã được thêm vào. Nói chung, họ ưu tiên cách giải quyết những mục này.

Việc chủ động nêu tên những mối lo ngại đang âm ỉ này đã giúp dập tắt xung đột tiềm ẩn hơn là thúc đẩy nó. Yaniv tiếp tục chuyển tiếp các cuộc trò chuyện khó khăn bằng cách hỏi, "Chúng ta đồng ý về điều gì?" “Chúng ta bất đồng về điều gì?” “Nếu chúng ta thành công trong việc giải quyết vấn đề này, ai sẽ chịu mất mát thứ gì đó? “10% cuối cùng bạn chưa chia sẻ là gì?”

Duy trì “nhiệt độ” cho những cuộc trò chuyện khó khăn với hội đồng quản trị cho phép bạn giải quyết xung đột tiềm ẩn trước khi nó trở nên mang tính hủy diệt. Nó làm tăng sự tin cậy của Hội đồng quản trị rằng bạn biết điều gì đang xảy ra và cho phép họ cung cấp cho bạn những phản hồi hữu ích sớm.

2. Chia sẻ sớm

Với bất kỳ xung đột nào, tốt nhất bạn nên thông báo sớm, thường xuyên cho tất cả các bên về toàn bộ tình huống và tình trạng của nó. Điều này đặc biệt đúng khi Hội đồng quản trị lo ngại lo ngại về sự mất mát lớn nếu mọi việc trở nên tồi tệ hơn.

Liệu một vấn đề có khả năng trở nên lớn hơn và có nhiều xung đột hơn trong tương lai không? Nếu vậy hãy chia sẻ ngay để mọi người không bị bất ngờ hoặc bị người khác thông báo trước. Tạo danh sách các câu hỏi mà những nhà phê bình khó tính nhất của bạn có thể hỏi để dự đoán các loại mối lo ngại có thể được nêu ra. Nếu một vấn đề xảy ra với bạn và nghiêm trọng đối với doanh nghiệp, hãy nêu vấn đề đó. Chúng ta nên nêu ra những phản đối có thể xảy ra ngay từ đầu bài thuyết trình của mình, để những người khác dễ dàng đồng tình hơn khi biết rằng mối quan tâm của họ đã được xem xét.

3. Phá vỡ nó

Trừ khi có sự vi phạm đạo đức rõ ràng, xung đột với Hội đồng quản trị hiếm khi mang tính nhị phân hoặc nhất trí. Ví dụ: nếu có những ý kiến bất đồng về một quyết định gần đây mà bạn đưa ra, sự thiếu tin tưởng vào ai đó trong nhóm của bạn mà bạn tán thành hoặc lo ngại về tinh thần nhân viên thấp trong cuộc khảo sát nhân viên gần đây, hãy xác định nguồn gốc của sự bất mãn. Hiểu ai có mối quan tâm, ai trung lập, ai có quan điểm đối lập và ai đồng ý với bạn. Thay vì tham gia vào Hội đồng quản trị về các chủ đề nhạy cảm, trước tiên hãy làm việc với các cá nhân: tìm kiếm đồng minh và dựa vào những người bất đồng chính kiến, bất chấp xu hướng tránh xa họ.

Anahita, Giám đốc điều hành của một chuỗi bán lẻ, lần đầu tiên biết được mối quan ngại về chiến lược sản phẩm thông qua những câu hỏi được che giấu trong cuộc họp hội đồng quản trị. Cô ấy biết có điều gì đó không ổn, nhưng thay vì chỉ ra sự căng thẳng trong cuộc họp, sau đó cô ấy đã nói chuyện riêng với năm thành viên Hội đồng quản trị. Trong những cuộc trò chuyện riêng tư đó, cô biết được rằng một số thành viên lo ngại về mối đe dọa cạnh tranh và không chỉ lên tiếng chia sẻ mối quan ngại của họ mà còn đưa ra những dự đoán khá nghiêm trọng. Anahita đã gọi điện trực tiếp cho những người này để xác định nguồn gốc nỗi lo lắng của họ. Cô ấy đã được những dữ liệu mới, nhưng cũng chia sẻ những thông tin cô ấy có mà các thành viên Hội đồng quản trị chưa biết. Bởi vì các thành viên hội đồng quản trị không biết về các biện pháp mà công ty đã thực hiện để đón đầu vấn đề này nên cô ấy đã có thể xoa dịu những lo ngại khác. Tại cuộc họp Hội đồng quản trị tiếp theo, Anahita cảm ơn hai thành viên đã nêu lên mối lo ngại, chia sẻ sự thật để giải quyết vấn đề và hỏi: “Các bạn còn biết điều gì nữa mà tôi không biết? Các nhà phê bình của chúng tôi sẽ nói gì? Chúng ta có thể học được gì từ điều đó?”

Bằng cách xác định và tương tác với các quan điểm riêng lẻ, bạn có thể vừa hiểu đầy đủ từng quan điểm vừa tránh làm nổ tung một vấn đề quá mức cần thiết. Bạn cũng thể hiện lòng dũng cảm và sự tự tin khi tiếp cận những người bất đồng chính kiến một cách trực tiếp và với sự tò mò.

4. Mở rộng nó

Các nhà điều hành phải ghi nhớ một tầm nhìn dài và rộng. Nếu Hội đồng quản trị phản ứng với một cuộc khủng hoảng ngắn hạn (chẳng hạn như bối cảnh kinh tế), hãy đảm bảo rằng bạn cũng có tầm nhìn dài hạn.

Khi phải đối mặt với các cuộc thảo luận ngắn hạn hoặc các cuộc khủng hoảng trước mắt mà Hội đồng quản trị cảm thấy cần phải hành động nhanh chóng, hãy hỏi họ những câu hỏi rộng hơn để điều chỉnh lại sự tập trung của họ vào dài hạn. Chẳng hạn, một năm nữa chúng ta sẽ hối tiếc điều gì hơn? Làm thế nào để cân bằng tài chính với chiến lược sản phẩm để tồn tại trong ngắn hạn và phát triển lâu dài? Bạn lo lắng về tác động đến ngân sách, còn tác động đến PR hay khách hàng thì sao?

5. "Và" thay cho "Hoặc"

Cuộc chiến gay cấn của nhiều cuộc xung đột là về lựa chọn A và lựa chọn B. Mỗi phe đều nhiệt tình ủng hộ và tái ủng hộ những lợi ích mà họ có trong khi bên kia ngày càng cố thủ trong niềm tin của chính họ và niềm tin đối lập.

Tuy nhiên, nhiều tình huống khó khăn lại thiên về “và” thay vì “hoặc”. Tác giả Barry Johnson gọi đây là “các cực”, hai mặt đối lập phụ thuộc lẫn nhau, trong đó cả hai đều cần thiết theo thời gian để có một hệ thống hoạt động lành mạnh. Chúng ta nên tập trung vào ngắn hạn hay dài hạn? Chất lượng hay giá cả? Quy trình hay sự đổi mới? Câu trả lời là có! Mặc dù vậy, chúng ta vẫn tốn sức để tranh luận và dao động điên cuồng giữa lựa chọn A và B cho đến khi mỗi lựa chọn trở nên không thể chấp nhận được.

Chính vì vậy, chúng ta nên yêu cầu mỗi phe tạm thời đứng về phía bên kia. Phe A nên xem xét lợi ích của phương án B và những cạm bẫy của phương án A và ngược lại. Chẳng bao lâu sau, rõ ràng là cả hai lựa chọn đều có nhược điểm và mặt tích cực, và cả hai lựa chọn đều có thể cần thiết. Do đó, như Johnson nói, thay vì tranh cãi về cái này với cái kia, hãy thống nhất cách tối đa hóa những mặt tích cực và giảm thiểu những mặt tiêu cực của cả hai.

Khi áp lực và quyền lực gặp nhau trong các loại chủ đề thường được thảo luận giữa Hội đồng quản trị và CEO, một cách để giữ vững lập trường của bạn là chỉ ra những áp lực, đặt ra quan điểm và sau đó kết nối không chỉ với những người phản ánh suy nghĩ của bạn mà còn với những người khác nữa.

Theo Sabina Nawaz, Harvard Business Review, 2024

Hồ Tấn Tuyến - Khoa QTKD