1/ GIỚI THIỆU

Môi trường kinh tế đang thay đổi một cách nhanh chóng và thay đổi này là thay đổi đặc trưng do những sự kiện như toàn cầu hóa , sự thay đổi của người tiêu dùng và cầu nhà đầu tư, ngay cả sự gia tăng cạnh tranh trong thị trường sản phẩm. để cạnh tranh thành công trong môi trường này, tổ chức thường xuyên cần cải thiện kết quả của mình bằng cách giảm chi phí, cải tiến sản phẩm và qui trình sản xuất và cải thiện chất lượng năng suất và tốc độ tham gia thị trường.

Con người mà tạo nên một tổ chức – nguồn nhân lực – được xem là một trong những nguồn lực quan trọng của các công ty ngày nay. Con người và họ được quản lý như thế nào đang trở nên quan trọng hơn bởi vì nhiều nguồn lực khác của sự thành công trong cạnh tranh ít mạnh mẽ hơn khi chúng được sử dụng. ghi nhận rằng nền tảng để lợi thế cạnh tranh thay đổi là sự cần thiết phải phát triển một mô hình khác biệt của sự tham khảo các vấn đề quan tâm của chiến lược và quản trị nguồn nhân lực. nguồn lực truyền thống của sự thành công như sản phẩm và công nghệ sản xuất, bảo vệ thị trường, qui mô kinh tế … có thể vẫn cung cấp mức độ cạnh tranh nhưng nguồn nhân lực của tổ chức là tuyệt đối quan trọng hơn cho khả năng duy trì vững chắc.

Tương tự để hiểu nguồn nhân lực là rất quan trọng đối với một tổ chức, chức năng quản trị nguồn nhân lực cũng đang tiến lên trong phân cấp tổ chức. quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích đảm bảo rằng tổ chức đạt được và duy trì lực lượng lao động có kỹ năng, trung thành và tích cực mà nó cần. điều này có nghĩa là  thực hiện các bước để tiếp cận và thỏa mãn tương lai mà con người cần và để khuyến khích và phát triển năng suất của con người – sự đóng góp, khả năng tiềm ẩn và khả năng làm việc của họ - bằng cách cung cấp cơ hội học tập và phát triển liên tục. nó bao gồm các hoạt động của qui trình tuyển dụng và chọn lựa, phát triển quản lý và các hoạt động huấn luyện được liên kết với nhu cầu của doanh nghiệp.

Chiến lược quản trị nguồn nhân lực (SHRM) đại diện cho một sự biến đổi mới tương đối trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. SHRM được kết nối với hệ thống vai trò quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò thể hiện công ty, đặc biệt tập trung vào vị trí nguồn nhân lực như một phương tiện đạt được lợi thế cạnh tranh. Các tổ chức đang dần nhận thức rằng các chính sách nguồn nhân lực thành công và thực tế có thể tăng dần kết quả trong những khu vực khác nhau như năng suất, chất lượng và kết quả tài chính.

2. NGUỒN NHÂN LỰC NHƯ MỘT NGUỒN LỰC CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

Nội dung của lợi thế cạnh tranh được hình thành bởi Micheal Porter. Theo Porter, lợi thế cạnh tranh xuất hiện ngoài công ty tạo ra giá trị cho khách hàng của nó. Porter nhấn mạnh tầm quan trọng của sự khác biệt, bao gồm việc chào bán một sản phẩm hoặc dịch vụ “Đó nhận thấy ngành công nghiệp thông minh như là duy nhất” và tập trung – nhìn thấy một nhóm khách hàng hoặc thị trường sản phẩm “ hiệu quả hơn hoặc hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh, những doanh nghiệp cạnh tranh rộng khắp”. khi đó, doanh nghiệp phát triển mô hình nổi tiếng của 3 chiến lược tổng quát, lãnh đạo chi phí, sự khác biệt, tập trung – mà các tổ chức có thể sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh. Quan điểm được chấp nhận rộng rãi của Porter đề xuất rằng Ngành công nghiệp – những nhân tố môi trường - ảnh hưởng đến kết quả của công ty. Nói cách khác, quan điểm dựa vào nguồn lực khẳng định rằng nền tảng của lợi thế cạnh tranh một doanh nghiệp cái chính là dựa vào việc ứng dụng nhóm các nguồn lực có giá trị tại thời điểm sử dụng của công ty. Lợi thế cạnh tranh, theo quan điểm này khác với mô hình quan trị chiến lược tập trung vào môi trường mà nó chú trọng là trong những liên kết giữa nguồn lực bên trong công ty và chiến lược của nó, kết quả của nó.

Quan điểm dựa vào nguồn lực đề nghị rằng hệ thống nguồn nhân lực có thể đóng góp để giữ vững lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo điều kiện cho sự phát triển những lợi thế cạnh tranh mà là đặc trưng của doanh nghiệp. Giữ vững kết quả tốt hơn của nhiều doanh nghiệp đã đóng góp vào những khả năng duy nhất đối với quản trị nguồn nhân lực để đạt được lợi thế cạnh tranh. Ngược lại, để mở rộng hệ thống nguồn nhân lực hạn chế sự năng động của những lợi thế cạnh tranh mới và/hoặc phá hủy lợi thế cạnh tranh hiện tại, chúng có thể đóng góp vào điểm yếu và sự bất lợi của tổ chức.

Trong những năm gần đây của thế kỹ 20, quản trị đã đi đến việc chấp nhận rằng con người, không phải sản phẩm, thị trường, tiền, tòa nhà, hoặc thiết bị, là những yếu tốt khác biệt quan trọng của một doanh nghiệp. tất cả tài sản của một tổ chức, không phải con người, là sự trì trệ. Họ là nguồn lực thụ động mà yêu cầu sự ứng dụng con người vào giá trị chung. Chìa khóa của sự giữ vững lợi nhuận doanh nghiệp hoặc sức khỏe kinh tế là năng suất của lực lượng lao động.

Cái gì là quan trọng để ghi nhận là tại sao sự thành công thông qua nguồn nhân lực có thể được giữ vững và không thể được bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh. Lý do là sự thành công mà đến từ việc quản lý con người hiệu quả thường không hữu hình và rõ ràng như nguồn lực của nó. Văn hóa, con người được quản lý như thế nào, và những ảnh hưởng của nó lên hành vi và kỹ năng của họ thỉnh thoảng được xem như yếu tố “mềm” của doanh nghiệp, thỉnh thoảng bị gạt đi. Thậm chí khi nó không bị bỏ qua, nó thường khó để hiểu sự năng động của một công ty cụ thể và nó hoạt động như thế nào bởi vì cách con người được quản lý thường cố định với nhau trong một hệ thống. thật dễ dàng copy một điều gì đó nhwung khóa hơn nhiều khi copy một số lượng lớn.

HRM cần đạt được mục tiêu chiến lược sau trong trật từ đối với một công ty để đạt được và giữ vững lợi thế cạnh tranh:

-       Đầu tư vào con người thông qua giới thiệu và khuyến khích các quá trình học hỏi được thiết kế để gia tăng khả năng và những kỹ năng chính đối với nhu cầu tổ chức.

-       Đảm bảo rằng tổ chức khẳng định kiến thức yêu cầu phải đáp ứng mục tieu của doanh nghiệp và thỏa mãn khách hàng của DN và từng bước thực hiện yêu cầu và phát triển vốn tài năng của nó.

-       Xác định những hành vi được yêu cầu cho sự thành công của tổ chức và đảm bảo rằng những hành vi này được khuyến khích, có giá trị và được tưởng thưởng.

-       Khuyến khích con người tham gia nhiệt tình vào công việc họ làm cho tổ chức.

-       Đạt được sự tận tâm của con người đối với nhiệm vụ và giá trị của tổ chức

Để đạt được những mục tiêu này, điều cần thiết là phải hiểu sự kết nối giữa HRM và chiến lược kinh doanh.

NGUYỄN THỊ TUYÊN NGÔN – KHOA QTKD – ĐH DUY TÂN

NGUỒN: GS Esra NEMLİ ÇALIŞKAN – ĐH Istanbul - Journal of Naval Science and Engineering 2010, Vol. 6 , No.2, pp. 100-116