Quản trị theo Mục tiêu (MBO) phụ thuộc vào việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó đánh giá và tập trung hoạt động cụ thể của họ với các mục tiêu đã được thiết lập. Ý tưởng này cố gắng tăng cường hiệu suất tổng thể của tổ chức thông qua việc sắp xếp các mục tiêu và các mục tiêu cấp dưới trong toàn bộ hoạt động kinh doanh. Tốt hơn là người lao động có được kiến ​​thức hiệu quả để xác định mục tiêu, khung thời gian để kết thúc, v.v ... MBO bao gồm giám sát liên tục cộng với phản hồi thông qua thực tiễn để đạt được các mục tiêu.

Các kỹ thuật thiết yếu điển hình trong các hệ thống quản trị theo mục tiêu là:

               Bước 1: Xác định cộng với xác nhận các mục tiêu kinh doanh sẽ là bước đầu tiên trong quy trình. Thông thường, tất cả các mục tiêu này được thiết lập bởi ban lãnh đạo cao cấp trong kinh doanh tuy nhiên nó thực hiện điều này sau khi tư vấn và tư vấn với sự trợ giúp của các nhà quản lý khác nhau. Trước khi thiết lập các mục tiêu này, một phân tích toàn diện về nguồn lực có sẵn được quản lý cao nhất hoàn thành. Ngoài ra, nó thực hiện nghiên cứu thị trường ngoài việc tạo ra một dự báo tổng thể.

               Theo kết quả đánh giá chi tiết này, các mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn trong kinh doanh sẽ được vạch ra. Các nhà quản lý hàng đầu cố gắng để tạo ra tất cả những mục tiêu này thực tế và chính xác. Sau khi thiết lập các mục tiêu này, nghĩa vụ quản lý là được thừa nhận đối với tất cả nhân viên và được họ biết đến.

               Bước 2: Khi các mục tiêu kinh doanh được đưa ra, giai đoạn tiếp theo là xây dựng các mục tiêu của phòng ban. Ban lãnh đạo cao nhất phải nói về những mục tiêu đó với tất cả các nhà quản lý của bộ phận để các mục tiêu đã được các bên cùng chấp thuận. Các mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn được đặt qua từng bộ phận thảo luận với lãnh đạo cấp cao.

               Khi các mục tiêu của phòng ban được đưa ra, nhân viên làm việc cùng với các nhà quản lý để xác định các mục tiêu cá nhân của họ tương ứng với mục tiêu kinh doanh. Các loại mục tiêu này là rất quan trọng vì nó được quan sát thấy rằng người lao động trở nên rất có cảm hứng để hoàn thành các mục tiêu được xác định từ họ. Tất cả các mục tiêu này cho một cá nhân được mong đợi là chính xác cũng như ngắn hạn. Theo kết quả của hệ thống, tất cả mọi người trong công ty đều tham gia vào quá trình thực hiện mục tiêu.

               Bước 3: Thông qua việc thực hành MBO thiết lập mục tiêu cá nhân đòi hỏi một số loại sửa đổi trong mô tả công việc của các công việc khác nhau trong công ty mà yêu cầu xem xét trong khuôn khổ tổng thể trong kinh doanh.

               Các hướng dẫn kinh doanh cũng như biểu đồ tổ chức cũng có thể được thay đổi để hiển thị những thay đổi thực tế đã được tạo ra bởi quy trình của bạn. Bản mô tả công việc phải phác thảo mục tiêu, năng lực và nghĩa vụ của bạn đối với nhiều tác vụ. Liên kết của một công việc đơn lẻ cùng với nhiều công việc khác trong công ty nên được thiết lập dễ dàng.

               Bước 4: Việc xây dựng các mục tiêu không thể hiệu quả cho đến khi có đủ các nguồn lực và quy trình cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đó. Và vì vậy nhân viên phải được cung cấp các nguồn lực và thiết bị dự kiến ​​sẽ giúp họ đạt được các mục tiêu một cách khôn ngoan. Thông số tài nguyên thường được tính toán chính xác khi mục tiêu được định vị cụ thể. Điều này sẽ làm cho quá trình phân phối nguồn lực không quá khó khăn. Phân phối nguồn lực cần phải được xây dựng ngay sau khi nói chuyện với nhân viên thực tế.

               Bước 5: Nhóm quá trình giám sát viên và nhân viên thực sự cần được độc lập trong suốt quá trình xác định cách tốt nhất để sử dụng tài sản cụ thể và cách thức để hoàn thành mục tiêu của họ. Không có bất kỳ hoặc thậm chí không xáo trộn từ việc quản lý cấp cao hơn với điều kiện là nhóm đang làm việc cùng nhau thông qua cấu trúc của các quy trình của công ty.

               Bước 6: Thực hiện các yêu cầu của MBO trên các cuộc họp định kỳ liên quan đến các nhà quản lý và nhân viên để tiến hành cải tiến đạt được với các mục tiêu được xác định với nhân viên. Để làm được điều này, các nhà quản lý nên thiết lập các yếu tố về hiệu suất tổng thể và kiểm tra các điểm để đo sự phát triển của nhân viên. Tất cả các tiêu chí này phải cụ thể cộng với nó cũng cần phải được bảo đảm là những điều này được công nhận hoàn toàn từ nhân viên.

               Bước 7: Một đánh giá hiệu suất không chính thức thường được thực hiện thường xuyên từ người giám sát, một số loại báo cáo thường xuyên về hiệu suất tổng thể của nhân viên cũng cần phải được thực hiện. Đánh giá thường xuyên được mong đợi bởi vì các mục tiêu và kịch bản chuyển dịch liên tục và phải được giám sát thường xuyên. Tất cả những đánh giá này giúp các nhà quản lý cộng với nhân viên thay đổi mục tiêu hoặc có thể là kỹ thuật khi cần thiết.Điều này tăng đáng kể khả năng nhận được các mục tiêu cộng với đảm bảo rằng không phải bất kỳ tình huống bất ngờ được đặt trong quá trình đánh giá cuối cùng. Đánh giá thực hiện định kỳ phải theo các tiêu chí định lượng và hợp lý để đảm bảo rằng họ được công nhận đầy đủ từ nhân viên.

 (Nguồn: http://mrdashboard.com/index.php/management-by-objectives-steps-involved-in-setting-goals-with-employees/)

ThS. Đặng Thanh Dũng – Khoa QTKD