Chúng ta đã dành một thế kỷ để tạo ra các tổ chức hiệu quả. Chúng ta đã tạo ra các công ty có quy mô giúp chuyển đổi nền kinh tế và tạo ra của cải. Hàng chục công ty hiện nay lớn hơn nền kinh tế của toàn bộ các quốc gia. Tối ưu hóa và quản lý thông minh đã biến những sản phẩm ban đầu được coi là mới lạ — ô tô, điện thoại hoặc máy tính cá nhân — thành những doanh nghiệp lớn. Bản chất của chuyển động tiến lên này là tập trung vào sự tiện lợi và hiệu quả. Những nỗ lực có thể dự đoán và quản lý được hướng tới sự ổn định và lợi nhuận.

Nhưng việc đánh bóng công việc của ngày hôm qua sẽ không hữu ích nếu thế giới đang thay đổi. Khi chúng ta tập trung vào việc cải thiện hiệu quả của kế hoạch hiện tại, chúng ta chắc chắn sẽ bỏ lỡ cơ hội phát triển một chiến lược mới để ứng phó với các điều kiện mới. Vào thời kỳ đỉnh cao, Yahoo có thể dễ dàng mua Google, một công cụ tìm kiếm có cách tiếp cận rất khác với internet. Họ quyết định đầu tư số tiền đó vào việc phát triển thêm Yahoo Kids. Và trước đó rất lâu, Western Union đã có cơ hội mua hệ thống điện thoại Bell, nhưng đã chọn đầu tư vào việc tạo ra các bức điện tín dễ sử dụng hơn và rẻ hơn.

Đây chỉ là hai ví dụ về “thiển cận chiến lược”, ưu tiên những điều cấp bách, đã được chứng minh và dễ đo lường. Nó thúc đẩy chúng ta thực hiện các kế hoạch đáng tin cậy thay vì nắm bắt khả năng.

Một phần sự thiển cận này xuất phát từ những gì chúng ta mong đợi từ một chiến lược mới. Chiến lược không phải là một kế hoạch có thể đi kèm với sự đảm bảo: “Nếu chúng ta làm điều này, chúng ta sẽ thắng”, hay kèm với phương châm: “Điều này có thể không hiệu quả”. Chiến lược là một triết lý về sự trở thành, một cơ hội để tạo ra các điều kiện cho phép thay đổi mà chúng ta muốn tạo ra trên thế giới.

Khi ông chủ yêu cầu một chiến lược đi kèm với sự chắc chắn và bằng chứng, chúng ta có thể sẽ chấp nhận một loạt các công việc, nhiệm vụ và chiến thuật, không giống như một chiến lược thanh lịch, kiên cường. Để thực hiện chiến lược đúng đắn, chúng ta cần phải dựa vào khả năng.

Thật dễ dàng để mắc kẹt trong "cận thị chiến lược", đặc biệt là trong thời điểm công nghệ thay đổi mạnh mẽ hiện nay. Để tránh điều này, tôi tin rằng các nhà lãnh đạo thành công nên tuân theo các nguyên tắc sau:

1. Từ chối các đại diện sai lầm.

Điều gì biến một dự án hoặc thị trường mới thành một ngành công nghiệp? Sự kết hợp giữa tiện lợi và hiệu quả. Sự tiện lợi giúp chúng tôi đáp ứng nhu cầu rõ ràng của khách hàng hiện tại. Sự tiện lợi đặt đúng mặt hàng vào đúng vị trí. Và hiệu quả cắt giảm chi phí, áp dụng tự động hóa và cung cấp cho ban quản lý một công cụ để tăng lợi nhuận.

Tuy nhiên, các dự án mới giải quyết các vấn đề trong tương lai luôn kém hiệu quả hơn so với hiện trạng. Hãy xem xét Amazon: Trong những năm đầu, công ty đã mất tiền cho hầu hết mọi cuốn sách họ xuất xưởng — vì họ đang gieo mầm cho ngành công nghiệp hiệu quả mà họ đặt cược sẽ theo sau.

Các nhà lãnh đạo thường thích các số liệu cụ thể dễ đo lường và dễ so sánh, nhưng một chiến lược hữu ích hầu như luôn bắt đầu bằng cả sự bất tiện và kém hiệu quả. Chiến lược dựa trên nhận thức rằng những gì đang là thách thức hiện tại sẽ trở nên dễ dàng hơn theo thời gian.

Mua ô tô là một khoản đầu tư đầy rủi ro khi có rất ít đường trải nhựa và không có trạm xăng dễ tiếp cận. Nhưng những người tiên phong trong ngành đó đã đặt cược rằng cơ sở hạ tầng sẽ theo sau, vì nhu cầu về giao thông là vô độ.

2. Chọn khách hàng của bạn, chọn tương lai của bạn.

Sự cận thị về chiến lược xảy ra khi chúng ta không xác định được đối tượng mà chúng ta muốn phục vụ và thay vào đó tập trung vào những gì chúng ta muốn sản xuất. Sự đồng cảm mang lại cho chúng ta lợi thế chiến lược.

Trọng tâm chiến thuật, ngắn hạn dựa trên quá khứ. Chúng ta có thể cố gắng bảo vệ các máy móc và quy trình đã có, làm việc để tối đa hóa các tài sản mà chúng ta có. Hoặc chúng ta có thể hình dung khách hàng và phục vụ nhu cầu của họ khi thế giới thay đổi.

Các phòng thí nghiệm của riêng Google đã tiên phong trong trí tuệ nhân tạo LLM, nhưng công ty phần lớn đã chọn bảo vệ sản phẩm tìm kiếm hiện có của mình. Các đối thủ cạnh tranh của họ đã hỏi mọi người có thể muốn làm gì; Google nghĩ rằng họ có thể yêu cầu mọi người tiếp tục làm những gì họ muốn họ làm.

Sự đồng cảm bắt đầu bằng sự khiêm tốn khi thừa nhận rằng bạn không biết những gì người khác biết, muốn những gì họ muốn hoặc tin những gì họ tin ... và điều đó không sao cả. Nếu chúng ta không chuẩn bị để chuyển đến nơi khách hàng của mình hy vọng sẽ đến, thì rất có thể họ sẽ không quan tâm đủ để áp dụng những gì chúng ta quan tâm.

3. Chọn nhóm của bạn.

Khi Netflix chuyển chiến lược từ DVD sang phát trực tuyến, Reed Hastings và Ted Sarandos đã đưa ra một lựa chọn táo bạo — họ không mời bất kỳ ai từ bộ phận DVD đến cuộc họp của họ. Mặc dù những người này chiếm 100% lợi nhuận của công ty, nhưng các nhà lãnh đạo của công ty biết rằng những thỏa hiệp mà họ yêu cầu (để bảo vệ hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ) sẽ khiến chiến lược mới thất bại.

Bạn không thể thỏa hiệp để có được một chiến lược tinh tế. Các chiến lược hiệu quả đến từ các nhóm nhỏ và những cá nhân sáng suốt, chứ không phải các ủy ban. Mặc dù việc mời những người có quyền lực trong biểu đồ tổ chức ngồi cùng chúng ta khi chúng ta phát triển chiến lược là điều hấp dẫn, nhưng động thái cận thị này có thể sẽ khuếch đại sự bảo vệ cho chi phí chìm.

Thay vào đó, chúng ta có thể lựa chọn từ một loạt các thái độ và kỹ năng, cụ thể là:

• Những người có kỹ năng đồng cảm thực tế, mong muốn xác định và khuếch đại nhu cầu của đối tượng mà bạn muốn phục vụ. Bạn không cần phải là một đứa trẻ mới biết đi để thiết kế một món đồ chơi, hoặc một người sống sót sau căn bệnh ung thư để trở thành bác sĩ ung thư. Nhưng bạn cần phải cam kết nhìn nhận những gì người khác nhìn nhận và mong muốn.

• Những người đã chứng minh được kỹ năng chuyên môn trong những việc có thể làm được, đặc biệt tập trung vào những người hoàn thành được những điều mà người khác cho là không thể.

• Những cá nhân đam mê lý thuyết trò chơi và lập kế hoạch tình huống.

• Những nhà quản lý dự án thành công.

Nếu chiến lược là triết lý để trở thành, chúng tôi đang tìm kiếm những người háo hức xây dựng thứ gì đó chưa có.

4. Những vấn đề lớn đòi hỏi những giải pháp nhỏ.

Một tổ chức thành công nhưng thiển cận muốn tung ra một thứ mới mẻ, tinh tế và đáng tin cậy như sản phẩm cốt lõi. Nhưng mọi ngành công nghiệp đều bắt đầu bằng một giải pháp kém hiệu quả, chỉ phục vụ được một số ít khách hàng. Công sức bỏ ra là tạo ra các điều kiện để tiến bộ, chứ không phải để hoàn thiện khâu vận chuyển.

Hai mươi năm trước, những sản phẩm thay thế sữa được bán đại trà ban đầu hầu như không ngon. Không sao cả, chúng không được bán cho những người muốn có hương vị, mà dành cho những người tìm kiếm một giải pháp thay thế. Theo thời gian, sau hàng trăm thế hệ sản phẩm, sữa yến mạch và sữa hạnh nhân đang tăng trưởng với tốc độ hai chữ số, gần như chắc chắn sẽ vượt qua sữa trước khi thập kỷ này kết thúc.

Tìm thị trường khả thi nhỏ nhất, chứ không phải thị trường lớn nhất có thể. Nếu bạn có thể làm 500 người vui mừng đến mức họ mang theo bạn bè của họ, hệ thống sẽ bắt đầu thay đổi. Chúng ta dành quá nhiều thời gian cho các nhóm tập trung và nghiên cứu khả thi, và không đủ thời gian để đưa giải pháp vào tay mọi người.

Bất kỳ công ty nào chờ đợi cho đến khi một danh mục sản phẩm mới được chứng minh và thành công đều để nỗi sợ hãi và tình trạng hiện tại khiến họ mất đi tương lai.

5. Nhấn mạnh vào những câu hỏi thú vị, không phải câu trả lời đúng.

Để tránh cận thị chiến lược, hãy bắt đầu bằng cách tìm kiếm vấn đề. Vấn đề đòi hỏi giải pháp, và giải pháp trở thành dự án, và sau đó, cuối cùng, dự án trở thành ngành công nghiệp.

Ví dụ, pickleball là câu trả lời cho: Người lớn tuổi muốn gì khi họ quyết định rằng quần vợt quá khó để theo kịp? Warby Parker là câu trả lời cho: Thế hệ mới sẽ mua kính như thế nào? Có những câu hỏi xung quanh chúng ta, chúng ta có lẽ sẽ không bao giờ hết chúng.

Những câu hỏi thú vị thường bắt đầu bằng hệ thống và tác nhân thay đổi.

Hệ thống thường vô hình, ẩn sau văn hóa. Hệ thống xuất hiện khi con người cần khả năng tương tác, cơ hội để giao dịch, giao dịch hoặc kết nối. Và vì vậy, chúng ta lái xe ở phía bên này của con đường, không phải phía bên kia.

Hệ thống đấu tranh để duy trì trạng thái như cũ, nhưng khi công nghệ hoặc giao tiếp thay đổi, một tác nhân thay đổi sẽ xuất hiện. Tác nhân thay đổi có thể là thế hệ, hoặc một cách giao tiếp mới, hoặc một bước đột phá y tế. Tác nhân thay đổi phá vỡ hệ thống và tạo ra các vấn đề và cơ hội mới.

Một ví dụ đơn giản: Chiếc ô tô đã thay đổi phương tiện giao thông, dẫn đến những thay đổi về văn hóa, một trong số đó là nhu cầu của những du khách ngoại tỉnh muốn tìm một nơi thoải mái và hợp vệ sinh để ăn tối trên đường. Một người đàn ông tên là Duncan Hines đã bắt đầu thương hiệu của mình bằng cách cung cấp cho những du khách đó một cuốn sách hướng dẫn, sau đó phát triển thành dịch vụ giới thiệu chỗ nghỉ và cuối cùng là thức ăn tiện lợi, an toàn và giá cả phải chăng để ăn tại nhà.

Câu hỏi của ông ấy rất rõ ràng khi nhìn lại: "Chiếc ô tô sẽ thay đổi cách mọi người ăn như thế nào?" Đặt câu hỏi này sẽ mở ra cánh cửa tìm ra câu trả lời.

. . .

Một nghiên cứu đang được tiến hành về việc triển khai chiến lược đã nhiều lần phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo thường dành ít hơn một ngày mỗi tháng để làm việc và thảo luận về chiến lược của tổ chức. Lý do có thể là: Thay vào đó, tập trung vào các kế hoạch và hiệu suất dễ hơn. Chiến lược có vẻ nhẹ nhàng, trong khi hiện tại có "công việc thực sự" cần phải làm.

Nhưng như nhiều chuyên gia chiến lược khác đã cảnh báo trong nhiều năm qua, nếu bạn đi sai hướng, thì dù bạn đi nhanh đến đâu cũng không quan trọng.

Hãy xây dựng chiến lược ngay hôm nay. Bạn luôn có thể lập kế hoạch cho ngày mai.

 

Theo Seth Godin, Harvard Business Review, 2024