LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO BA CHIỀU TRONG TỔ CHỨC
<p>
Trên cơ sở của House & Dessler (1971), Peterson, Smith & Tayab (1993), Fisher &</p>
<p>
Bibo (1999) đã xây dựng lý thuyết lãnh đạo ba chiều, trên cơ sở bổ sung thêm khái</p>
<p>
niệm đại diện/tham gia (Representation/participation dimention) cùng với hai khái</p>
<p>
niệm quan hệ (Relation dimnetion) và nhiệm vụ (Task dimention) để trở thành mô</p>
<p>
hình lãnh đạo ba chiều. Cũng theo Fisher & Bibo, nếu một người thực hiện cùng lúc</p>
<p>
hai chức năng lãnh đạo và trực tiếp quản lý, thì họ phải chịu trách nhiệm kép đó là:</p>
<p>
vừa phải nắm vững nhiệm vụ của phòng, ban và đảm bảo nhiệm vụ đó được tiến hành</p>
<p>
vừa phải kết hợp hài hoà lợi ích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Trong quá trình</p>
<p>
triển khai và thực hiện nhiệm vụ, người lãnh đạo phải bảo đảm cho người lao động có</p>
<p>
đủ điều kiện làm việc, khuyến khích động viên họ hăng say làm việc và có cơ hội thamgia ra quyết định, mặt khác người lãnh đạo phải luôn xây dựng hình ảnh của mình đểcó thể tạo ảnh hưởng và có được niềm tin đối với người dưới quyền. Có thể thấy cácchức năng này thể hiện trong lý thuyết lãnh đạo ba chiều dưới đây:</p>
<p>
Định hướng vào nhiệm vụ (Task orientation dimension): Tập trung vào việc thực</p>
<p>
hiện và hoàn thành nhiệm vụ. Nhiệm vụ hoàn thành trước hết dựa vào khả năng truyền</p>
<p>
đạt và cam kết của người lãnh đạo đối với các thành viên về điều kiện hoàn thành mục</p>
<p>
tiêu. Người lãnh đạo cùng với các thành viên chia sẻ hiểu biết về mục tiêu, xây dựng</p>
<p>
các bước tiến hành và phải đảm bảo rằng tất cả các thành viên đều được trang bị đầy</p>
<p>
đủ điều kiện phù hợp để hoàn thành mục tiêu đó. Định hướng nhiệm vụ có yêu cầu bắt</p>
<p>
buộc là (1) người lãnh đạo phải triển khai sao cho các thành viên trong phòng, ban biếtrõ những yêu cầu của tổ chức (2) đảm bảo chắc chắn rằng các thành viên luôn sẵn sànglàm việc (3) trong khi thực hiện các nhiệm vụ chiến lược, người lãnh đạo phải đảmbảo một hệ thống thông tin thông suốt và phải cập nhật liên tục về những thay đổi</p>
<p>
đang diễn ra cho người lao động. Ngoài ra, theo Dean (2004), một số yêu cầu mà</p>
<p>
người lãnh đạo phải đáp ứng trong định hướng nhiệm vụ bao gồm:</p>
<p>
1. Kiên quyết trong mệnh lệnh và giữ vững nguyên tắc trong quản lý và hành động.</p>
<p>
2. Hiểu biết sâu sắc công việc chuyên môn của hệ thống.</p>
<p>
3. Có khả năng tổ chức một nhóm làm việc ăn ý, trong đó các thành viên được huấn</p>
<p>
luyện thành thục, biết hỗ trợ, có khả năng nắm bắt nhanh nhạy các vấn đề mới nảy</p>
<p>
sinh.</p>
<p>
4. Có khả năng thu thập, phân tích, tổng hợp và xử lý thông tin một cách nhanh</p>
<p>
chóng, ra quyết định đúng, kịp thời, phù hợp với hoàn cảnh và các tình huống khác</p>
<p>
nhau.</p>
<p>
5. Dựa trên các nguyên tắc và quy trình để đảm bảo các hoạt động được thực hiện theo</p>
<p>
đúng kế hoạch và đồng bộ.</p>
<p>
6. Đôn đốc, giám sát và kịp thời điều chỉnh những hoạt động không phù hợp, tránh gây</p>
<p>
lãng phí, ảnh hưởng đến thời gian, chi phí và thành tích chung.</p>
<p>
Định hướng quan hệ (Relationship orientation dimension): là nhằm xây dựng mối</p>
<p>
quan hệ hài hòa, thiện chí và niềm tin giữa người lãnh đạo với các thành viên. Để làm</p>
<p>
được điều này, người lãnh đạo phải biết cách tạo được không khí làm việc thân thiện,</p>
<p>
tôn trọng và cởi mở. Mặt khác, người lãnh đạo luôn phải biết cách khuyến khích các</p>
<p>
thành viên tham gia xây dựng môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ và tạo điều kiện</p>
<p>
cho sự phát triển của từng cá nhân. Do đó, để xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa</p>
<p>
người lãnh đạo với các thành viên trong nhóm và giữa các thành viên với nhau, định</p>
<p>
hướng quan hệ yêu cầu: (1) Người lãnh đạo phải tạo cho các thành viên luôn có cảm</p>
<p>
giác gần gũi, thân tình tại nơi làm việc (2) Người lãnh đạo thân thiện và dễ tiếp cận.</p>
<p>
Theo Northouse & đtg (2004) yêu cầu của định hướng này đối với năng lực lãnh đạo</p>
<p>
bao gồm:</p>
<p>
1. Giành thời gian lắng nghe, chia sẻ với người lao động về những khó khăn nhưng</p>
<p>
cũng phải khơi dậy được lòng tự hào từ những đóng góp, hy sinh nếu có của họ cho</p>
<p>
mục tiêu chung.</p>
<p>
2. Tạo điều kiện để người lao động phát huy hết khả năng làm việc của mình.</p>
<p>
3. Khơi dậy tinh thần nhiệt huyết và chấp nhận thử thách thay đổi.</p>
<p>
4. Ủng hộ mọi sáng kiến, đổi mới, chấp nhận rủi ro</p>
<p>
5. Không phủ nhận phản biện, tôn trọng mọi ý kiến đóng góp dù đó là ý kiến trái</p>
<p>
chiều.</p>
<p>
6. Không bè phái, phân biệt tôn giáo, văn hóa, địa phương ....</p>
<p>
7. Khuyến khích làm việc nhóm nhưng vẫn tôn trọng tinh thần tự chủ trong giải quyết</p>
<p>
công việc.</p>
<p>
8. Khen thưởng, động viên kịp thời, vinh danh những đóng góp của cá nhân trước tập</p>
<p>
thể.</p>
<p>
9. Khéo léo dùng ý chí và sức mạnh của tập thể để vận động hy sinh của cá nhân.</p>
<p>
LÊ HOÀNG THIÊN TÂN</p>