QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 

TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

 

Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về chiến lược nhân sự và những định nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về chiến lược nguồn nhân lực hay chiến lược nhân sự:

Theo cách tiếp cận đơn giản nhất là của hai tác giả Mile & Snow (1984) cho rằng chiến lược nguồn nhân lực là “một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh”. Write & MacmaHan (1992) xem đó là “các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh”. Hai định nghĩa trên đi từ mô tả chiến lược nguồn nhân lực như một lĩnh vực quản lý có tác động “ngược”, trong đó quản trị nhân sự được xem là công cụ để thực hiện chiến lược, tới việc xem nó như một nhiệm vụ “tiên phong” trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh.

Theo Armstrong, M and Baron, A. (2002) thì chiến lược nguồn nhân lực chính là “chìa khoá để cải thiện doanh nghiệp”. Chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức thấy rõ phương hướng, cách thức quản lý của mình nhằm sử dụng đúng người đúng việc, đúng thời điểm nhằm tạo sự linh hoạt đối phó với sự thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng được nhu cầu công việc sẽ ảnh hưởng đến chất lượng cũng như tiến độ công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Từ các định nghĩa trên, học viên tiếp cận với định nghĩa chiến lược nguồn nhân lực theo quan điểm như sau: Chiến lược nguồn nhân lực được hiểu là một hệ thống các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực được thiết kế cho các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức.

Đặc điểm về Chiến lược Nguồn nhân lực:

Thứ nhất, định nghĩa về chiến lược nguồn nhân lực này nhấn mạnh rằng chiến lược nguồn nhân lực là một hệ thống các chính sách (policies) và hoạt động/thông lệ (pracitces) quản trị nhân lực – từ thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, quản lý thành tích, đãi ngộ… chứ không phải là một công cụ đơn lẻ. Các chính sách và hoạt động này không tồn tại độc lập mà là sự tích hợp, hỗ trợ cho nhau trong việc định hình nguồn nhân lực cần thiết (về kiến thức, kỹ năng, hành vi) để đảm bảo khả năng đóng góp vào thực thi chiến lược kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Thứ hai, mỗi chiến lược nguồn nhân lực được thiết kế và triển khai cho một nhóm nguồn nhân lực hay nhóm công việc cụ thể chứ không áp dụng đồng nhất cho toàn bộ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (Wright, 2008). Lý do là mỗi nhóm có cách tuyển dụng và phát triển khác nhau, cách quản lý và đánh giá thành tích khác nhau, cách trả lương thưởng khác nhau. Cùng là chính sách trả lương, thưởng theo kết quả công việc nhưng cách trả lương thưởng cho nhóm kinh doanh chủ yếu dựa trên doanh thu, chi phí bán hàng và mức độ hài lòng của khách hàng thường mang tính ngắn hạn nhưng cách trả lương thưởng cho nhóm thiết kế lại không dựa trên kết quả công việc cụ thể mà dựa trên ý tưởng và mang tính dài hạn.

Thứ ba, chiến lược nguồn nhân lực phải hướng vào đáp ứng các yêu cầu của chiến lược kinh doanh. Mỗi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hướng tới việc tạo ra những lợi thế cạnh tranh nhất định và có những yêu cầu cụ thể về kiến thức, kỹ năng, hành vi (động lực, mức độ tham gia), thái độ (hài lòng, cam kết) đối với mỗi nhóm nhân lực trong doanh nghiệp. Những yếu tố này quyết định đến thành tích của nhân viên, của nhóm và do đó ảnh hưởng đến việc triển khai thành công chiến lược của doanh nghiệp.

 

ThS Đặng Thanh Dũng – Khoa QTKD