GV Lê Thị Kiều My

Hoạch định nhân sự bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động để đề ra các chương trình nhằm đảm bảo hệ thống cung ứng dịch vụ du lịch sẽ có đúng số lượng nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng vị trí và đúng thời điểm.

1. Phân tích hiện trạng

a. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn hay chiến lược kinh doanh (xây dựng, xóa bỏ, tái cấu trúc, nhượng hoặc mua các cơ sở kinh doanh, gia nhập hoặc rút khỏi thị trường…) đều tác động đến nhân sự của doanh nghiệp du lịch (hệ thống cung ứng dịch vụ du lịch) cả về số lượng lẫn chất lượng lao động. Phân tích chiến lược kinh doanh để xác định kỹ năng, khả năng, kiến thức và cả thái độ lẫn hành vi của nhân viên cần đảm bảo để đạt được mục tiêu của chiến lược.

Tùy vào mỗi hệ thống cung ứng dịch vụ du lịch (quan điểm nhà lãnh đạo) mà mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với các chiến lược nhân sự có sự gắn kết ở các mức độ khác nhau.

b.Khả năng tài chính và định hướng về nhân sự của doanh nghiệp

Năng lực tài chính đảm bảo giúp doanh nghiệp có khả năng trả lương và thực hiện các chương trình về quản lý nhân sự cho người lao động (tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ…)

Nếu định hướng của doanh nghiệp dựa trên việc coi nhân sự như một năng lực cốt lõi – yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp thì chắc chắn chiến lược nhân sự có vị trí then chốt quyết định trong doanh nghiệp.

c. Tình hình nhân sự

- Tỉ lệ hao hụt và dư thừa lao động

Tỉ lệ lao động của các cơ sở cung ứng dịch vụ du lịch có thời điểm rơi vào tình trạng hao hụt, nhưng cũng có thời điểm trở nên dư thừa do tác động của tính thời vụ. Vì vậy, hệ thống cung ứng dịch vụ du lịch cần xác định được chu kì tính thời vụ của phân khúc khách hàng mục tiêu để có cơ sở xác định tỉ lệ hao hụt và dư thừa. Việc định lượng đúng tỉ lệ hao hụt và dư thừa hỗ trợ cho công tác hoạch định chính xác và khả thi hơn.

- Năng lực lao động trong và ngoài doanh nghiệp

Năng lực lao động ở đây không chỉ được hiểu là tập hợp các kiến thức, kỹ năng và hành vi, thái độ của người lao động để có thể đảm nhận công việc, mà còn là khả năng thích nghi cao với môi trường làm việc luôn có sự ứng biến. Như trường hợp tại khách sạn, hãng lữ hành, công viên giải trí... trong một thời điểm lao động phải đảm đương nhiều vị trí công việc; ngoài ra còn làm tăng ca, áp lực với sự khắt khe và đòi hỏi cao của khách hàng… Nếu như lao động bên trong doanh nghiệp thường được xem xét những tiêu chí trên để cân nhắc trong các trường hợp hoạch định nhân sự. Thì đối với lao động ngoài doanh nghiệp, việc đánh giá năng lực lao động tùy theo từng vị trí. Như lao động là những thực tập sinh được tuyển vào vị trí nhân viên phục vụ bàn trong tổ chức tiệc thì ngoài việc xem xét mức độ phù hợp với công việc, tiêu chí khác là đánh giá nội dung và chương trình đào tạo của các cơ sở đào tạo của sinh viên đó; hay các trị ví quản lý thì cần dựa trên tiêu chí kinh nghiệm làm việc, nên việc tìm hiểu các lao động từ đối thủ cạnh tranh cũng là giải pháp cho việc hoạch định nhân sự đạt yêu cầu.

d. Các yếu tố khác

-  Mức độ đầu tư về trang thiết bị và công nghệ

Mức độ đầu tư về trang thiết bị và công nghệ sẽ liên quan đến việc bố trí nhân sự đảm bảo số lượng theo quy mô và khả năng vận hành của các trang thiết bị đó. Việc nâng cấp và cập nhật những phần mềm hoặc tính năng mới của các sản phẩm công nghệ cũng đòi hỏi triển khai công tác huấn luyện, đào tạo cho đội ngũ nhân sự nhằm đảm bảo khả năng sử dụng hiệu quả.

- Sản phẩm đặc thù

Sản phẩm du lịch đa số là dịch vụ vô hình nhưng cũng có những sản phẩm du lịch mà đầu ra gắn liền với yếu tố vật chất hoặc giá trị sản phẩm nằm ở kết quả là chủ yếu chứ không phải ở quá trình (giặt là, gửi hành lý, thủ tục visa…). Tùy vào sản phẩm mà việc tuyển chọn và sử dụng nhân sự theo những thiên hướng khác nhau như những dịch vụ có mức độ tiếp xúc cao, đầu ra là các giá trị vô hình như những cảm nhận tâm lý, xúc cảm... thì đòi hỏi lao động có khả năng giao tiếp tốt ngược lại những dịch vụ mà mức độ tiếp xúc với khách hàng ít, tính hữu hình hóa cao thì cần những lao động có tay nghề và năng suất lao động cao

• Đối tượng khách hàng

Đặc điểm của khách hàng quyết định đến việc lựa chọn và sử dụng lao động, nhất là những vị trí nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Ví dụ họ phải sử dụng được ngôn ngữ của khách hàng mục tiêu, có những tính cách phù hợp với đặc điểm khách hàng là trẻ con, người cao tuổi, thanh niên….

•  Pháp luật liên quan đến sử dụng lao động

Các chính sách pháp luật liên quan đến việc sử dụng lao động cần được nghiên cứu và cập nhật khi tuyển dụng hay sử dụng lao động thuê ngoài, như các điều kiện hành nghề của hướng dẫn viên 

2. Dự báo nhu cầu nhân sự

Cầu nhân sự là số lượng và cơ cấu nhân sự cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.

Dự báo cầu về nhân sự trong dịch vụ, đặc biệt là đối với đội ngũ nhân viên tiếp xúc rất cần thiết đối với công tác quản trị nguồn cung trong điều hành kinh doanh dịch vụ. Các phương pháp dự báo như:

- Dự báo từ dưới lên: mỗi bộ phận, đơn vị dự đoán nhu cầu nhân sự trong tương lại của doanh nghiệp

- Dự báo từ trên xuống: nhà quản trị có cách nhìn tổng thể toàn bộ hoạt động của tổ chức mình, ước tính nhu cầu nhân sự tổng thể của tổ chức cũng như ở các cấp khác nhau của doanh nghiệp

- Phương pháp chuyên gia: tập hợp ý kiến của các chuyên gia trên cơ sở một bảng câu hỏi

- Các phương pháp dự đoán thông qua toán học:

+ Phương pháp ước lượng trung bình: dựa trên xu hướng phân tích biến động lao động trong vài năm gần đây để thực hiện dự báo cho năm tiếp theo

+ Năng suất: dựa trên năng suất để ước lượng nhu cầu năng lực

+ Tỷ lệ nhân viên: tỷ lệ nhân viên khu vực mặt tiền có thể xác định dựa trên tỷ lệ nhân viên trên một lượt khách được phục vụ, tỷ lệ nhân viên trên máy móc, trang thiết bị

Khi dự báo cầu nhân sự, cần đưa ra được các dự báo về các chỉ tiêu cơ bản đó là: thời gian, cơ cấu và số lượng nhân sự

a. Thời gian sử dụng nhân sự

Nếu không có biến động lớn về tình hình tổ chức hoạt động kinh doanh, thì trong lĩnh vực du lịch, thời gian sử dụng nhân sự cần được dự báo chủ yếu đối với các tình huống phát sinh nhân sự thời vụ hay các thời điểm mà nhân sự đến tuổi “nghỉ hưu” (vì tuổi thọ của một số vị trí thường rất ngắn, như nhân viên lễ tân khách sạn thường không quá 30 tuổi).

b. Cơ cấu và số lượng nhân sự

Dựa vào nhu cầu thực tế về các kế hoạch phục vụ khách tại bộ phận để xác định cơ cấu và số lượng nhân sự tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ. Phương pháp sử dụng để xác định cơ cấu và số lượng nhân sự chủ yếu là dựa vào năng suất làm việc hoặc tỷ lệ nhân viên.

c. Các nhu cầu sử dụng khác

Ngoài việc dự báo về thời gian, cơ cấu và số lượng nhân sự, nhà quản lý nhân sự còn xác định các nhu cầu về nhân sự đối với trình độ chuyên môn, kỹ năng, ngoại ngữ, ngoại hình.... sao cho phù hợp với đặc thù dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng.

3. Dự báokhả năng sẵn sàng về nguồn cung nhân sự

Dự báo cung nhân sự là việc tiến hành đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho doanh nghiệp để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống cung ứng dịch vụ du lịch. Dự báo cung nhân sự từ hai nguồn chính là nhân sự bên trong và nhân sự bên ngoài doanh nghiệp

a. Nhân sự bên trong doanh nghiệp

         - Trước hết cần phân loại lực lượng lao động hiện có, số lượng nhân sự hiện có phân loại theo các tiêu thức khác nhau như: Giới tính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tình trạng gia đình, tiềm năng cho phát triển và đề bạt… làm cơ sở cho phân tích.

         - Phân tích nhân sự hiện có trong hệ thống cung ứng dịch vụ:

         + Phân tích cơ cấu nhân sự theo tuổi, giới tính: nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công việc.

         + Phân tích văn bằng chuyên môn của người lao động theo các nghề, loại công việc. Hoặc phân tích so sánh trình độ (bằng cấp đạt được, chuyên ngành đã được đào tạo) của người quản lý với yêu cầu của công việc.

         + Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc (chẳng hạn: bậc 1; bậc 2; bậc 3; bậc 4…) so với nhu cầu.

         + Phân tích những công việc cụ thể hoặc loại công việc thường có tỷ lệ thay thế lao động cao (lễ tân, đón tiếp…); vi phạm kỷ luật lao động hoặc hoàn thành công việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động.

         + Phân tích tình hình sử dụng lao động chuyên môn theo ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề

         + Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch để có kế hoạch thông báo cho người lao động biết trước đồng thời chuẩn bị người thay thế một cách chủ động.

         Phương pháp phân tích thường được sử dụng là phương pháp so sánh lực lượng nhân sự hiện có trong tổ chức theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận hoặc so sánh tình hình nhân sự hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt được mục tiêu cung ứng dịch vụ của tổ hệ thống.

         - Sau khi phân tích, công việc tiếp theo là đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển để thỏa mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng hoạt động cung ứng dịch vụ.

         Hệ thống thông tin nhân sự sẽ cung cấp các thông tin, tư liệu, số liệu phân tích tình hình lực lượng lao động của hệ thống cung ứng dịch vụ du lịch. Các thông tin, số liệu này được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của người lao động như: các mẫu đơn xin việc; bản đánh giá tình hình thực hiện công việc thường kỳ của người lao động; những bổ sung thay đổi của cá nhân người lao động; tình hình khen thưởng, kỷ luật; lịch sử về đào tạo, tiền lương; hồ sơ sức khỏe của người lao động… Hệ thống thông tin nhân sự không chỉ làm cơ sở cho phân tích tình hình nhân lực hiện có trong hệ thống cung ứng dịch vụ du lịch để tiến hành kế hoạch hóa nhân sự mà còn làm cơ sở cho kế hoạch hóa sản xuất, thị trường, tài chính.

b. Nhân sự bên ngoài doanh nghiệp

         Dự đoán cung nhân sự từ bên ngoài là công việc rất quan trọng bởi vì nhân sự của hệ thống cung ứng dịch vụ du lịch thường bị biến động do có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, tai nạn nghề nghiệp, bị kỷ luật buộc thôi việc… Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân sự xuất hiện và nguồn bổ sung cho số này phải đi tìm từ thị trường lao động bên ngoài.

         Mặt khác, với nhu cầu phát triển và mở rộng hoạt động kinh doanh nên hệ thống cung ứng dịch vụ du lịch cần có thêm nhân sự để hoàn thành nhiệm vụ cung ứng dịch vụ. Do đó, dự đoán cung nhân sự từ thị trường lao động bên ngoài cho phép hệ thống cung ứng dịch vụ du lịch thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân sự có thể cung cấp cho hệ thống và có biện pháp thu hút nguồn nhân sự phù hợp với yêu cầu của hệ thống cung ứng dịch vụ du lịch khi cần thiết.

         Dự đoán cung nhân sự từ bên ngoài tổ chức cần được xem xét và phân tích ở tầm vĩ mô các yếu tố như qui mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số; kinh tế; văn hóa; xã hội; tâm lý; phong tục, tập quán…. Và nhân tố cốt lõi nhất vẫn là chất lượng nhân sự - một tiêu thức rất quan trọng trong phân tích cung nhân sự từ bên ngoài. Nếu chất lượng nhân sự cao, đa dạng sẽ tạo cơ hội cho các hệ thống cung ứng dịch vụ du lịch có khả năng thu hút được lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc, gia tăng sự canh tranh trên thị trường.

4. Thực hiện hoạch định nhân sự

         a. Trường hợp khiếm dụng nhân viên

         - Cải tiến quy trình phục vụ:

         +Loại bỏ các bước, các khâu và hoạt động không cần thiết, không trực tiếp tạo ra giá trị cho hệ thống cung ứng dịch vụ du lịch và khách hàng.

         + Gia tăng sự tham gia của khách hàng

         - Tuyển dụng thêm lao động bên ngoài hoặc thuê ngoài dịch vụ

         + Thuê nhân viên thời vụ đối với các trường hợp thiếu hụt nhân sự cục bộ hoặc vào mùa cao điểm; trong dài hạn, xem xét khả năng mở rộng quy mô để tuyển dụng thêm lao động mới cho những vị trí thiếu hụt.

         + Ký hợp đồng thuê ngoài với các doanh nghiệp dịch vụ khác cho một số phần việc của doanh nghiệp mình đối với các tình huống đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao, phát sinh cục bộ hoặc bản thân doanh nghiệp không có khả năng đảm nhận.

         - Tăng ca, tăng giờ làm việc đối với lao động hiện tại

         Trong ngắn hạn, hệ thống cung ứng dịch vụ du lịch có thể trả lương làm thêm ngoài giờ hoặc tăng ca cho lao động hiện tại tại doanh nghiệp hơn là thuê thêm lao động bên ngoài.

         Hợp đồng lao động làm việc tiếp khi người lao động đã đủ tuổi nghỉ hưu (giàu kinh nghiệm, đủ sức khỏe đáp ứng công việc).

         - Linh động khung giờ làm việc trong “ca liền” (khung thời gian ca làm việc được ấn định với thời gian làm việc liên tục), áp dụng giờ làm việc theo “ca gãy” (khung thời gian làm việc ấn định với các khoảng thời gian làm việc ngắt quãng)

         - Doanh nghiệp cần xem xét, đưa ra những chính sách phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đào tạo, lương bổng, đãi ngộ.

b. Trường hợp thặng dư nhân viên

Do tính thời vụ là vấn đề phổ biến trong du lịch nên tất yếu trong mùa thấp điểm, doanh nghiệp phải có các kế hoạch cho sự dư thừa nhân lực như:

- Đào tạo bồi dưỡng: hoạt động đào tạo diễn ra thường xuyên, tuy nhiên để đáp ứng yêu cầu về phát triển và chất lượng dịch thì vào thời kì thấp điểm sẽ là quỹ thời gian lý tưởng cho việc tổ chức các hoạt động đào tạo nội bộ hoặc gửi đi đào tạo bên ngoài cho đội ngũ lao động

-Khuyến thưởng cho người lao động bằng các hoạt độngtham quan du lịch kết hợp tăng cường trải nghiệm thực tế nghề nghiệp vào thời kì thấp điểm. Qua hoạt động này, sẽ tăng sự giao lưu đoàn kết nội bộ và đặc biệt là món ăn tinh thần cho đội ngũ lao động có động lực làm việc tốt và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

         - Bố trí lại nhân sự: Rà soát, sắp xếp, bố trí, điều chuyển lại lao động trong toàn hệ thống doanh nghiệp; không bổ sung nhân sự cho các vị trí còn trống trong ngắn hạn hoặc lâu dài đối với các công việc không còn cần thiết đối với hệ thống cung ứng dịch vụ nữa.

         - Giảm bớt giờ làm: Doanh nghiệp cân đối, thỏa thuận với người lao động về việc giảm bớt giờ làm việc

         - Giải quyết cho người lao động nghỉ việc gồm: nghỉ hưu sớm, nghỉ việc tạm thời và vĩnh viễn.

         + Nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng với những trường hợp còn 2 – 3 năm sẽ đến tuổi nghỉ hưu. Doanh nghiệp có thể đề nghị, thỏa thuận với người lao động nhận lương hưu thấp hơn mức bình thường cho đến khi đủ tuổi hoặc thâm niên phục vụ để nghỉ hưu hoặc doanh nghiệp có thể mua số năm phục vụ còn lại của người lao động cho đến khi họ đủ tuổi nghỉ hưu bằng cách trả cho họ số tiền tương ứng với số lương hưu của họ.

         + Nghỉ việc tạm thời khi khối lượng công việc giảm xuống, hệ thống cung ứng dịch vụ không đảm bảo có đủ việc làm cho người lao động và ngay khi khối lượng công việc trở lại bình thường, người lao động sẽ được mời trở lại làm việc (thường áp dụng cho những công việc có tính chất thời vụ, chu kỳ).

         + Nghỉ vĩnh viễn áp dụng trong hai trường hợp: Công việc giảm xuống và chưa có khả năng khôi phục trở lại; người lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc do thiếu kỹ năng cần thiết.

         - Hỗ trợ tìm việc: Tư vấn, giới thiệu việc làm cho những người chuẩn bị nghỉ việc do tinh giảm biên chế; đưa lao động của doanh nghiệp đi làm thuê cho các tổ chức, đơn vị khác ngoài doanh nghiệp (áp dụng đối với đội ngũ lao động lành nghề của doanh nghiệp trong lúc doanh nghiệp đang gặp khó khăn).

5. Kiểm tra và đánh giá công tác hoạch định nhân sự

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân sự, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó để có biện pháp giải quyết vấn đề. Nội dung công tác kiểm tra, đánh giá: số lượng, chất lượng lao động, năng suất lao động, tỷ lệ thuyên chuyển lao động, chi phí tuyển dụng đối với một lao động; sự hài lòng – thỏa mãn của người lao động đối với công việc