Vấn đề với các khung chiến lược là mặc dù chúng có thể giúp bạn xác định liệu một cơ hội nhất định có hấp dẫn hay không hoặc liệu một chiến lược cụ thể có khả năng hoạt động hay không, nhưng nhìn chung chúng không giúp bạn trong nhiệm vụ xác định cơ hội hoặc xây dựng chiến lược ngay từ đầu. Để giúp lấp đầy khoảng trống, bài viết này giới thiệu cách phân loại các chiến lược tiềm năng, dựa trên phân tích chuyên sâu về lý thuyết chiến lược/sáng tạo. Về bản chất, tất cả các chiến lược đều được chia thành bốn nhóm, được sắp xếp ở đây từ ít sáng tạo nhất đến sáng tạo nhất.

1. Điều chỉnh các chiến lược thành công trong ngành của bạn.

Một ví dụ nổi bật của cách tiếp cận này là Shein, một công ty Trung Quốc đã đẩy khái niệm thời trang nhanh đến giới hạn của nó. Trong khi các công ty thời trang nhanh truyền thống như Zara và H&M tung ra khoảng 500 mặt hàng mới mỗi tuần thì Shein giới thiệu 1.000 mặt hàng mới mỗi ngày. Các mặt hàng của Shein cũng rẻ hơn 30–50% so với các mặt hàng do đối thủ cạnh tranh cung cấp. Và không giống như những công ty đó, Shein không có cửa hàng “truyền thống”. Nó chỉ bán các mặt hàng của mình thông qua ứng dụng và trang web của nó. Nó cũng dựa nhiều hơn vào trí tuệ nhân tạo, cả thượng nguồn (để phát hiện xu hướng) và hạ nguồn (để tối ưu hóa sản xuất). Công thức này cực kỳ thành công: từ năm 2020 đến năm 2022, thị phần thời trang nhanh của Shein ở Hoa Kỳ đã tăng từ 18% lên 40%.

Rocket Internet là một ví dụ thậm chí còn cực đoan hơn. Công ty Đức này “bắt chước một cách sáng tạo” các nhà bán lẻ và thị trường trực tuyến thành công. Cho đến nay, nó đã thành lập hơn 100 công ty mới. Hầu hết trong số họ hoạt động ở Châu Mỹ Latinh, Đông Nam Á, Ấn Độ, Trung Quốc, Châu Phi và Trung Đông. Họ bao gồm Jumia, một nhà bán lẻ trực tuyến hiện đang hoạt động tại 11 quốc gia châu Phi. Trong khi các nhà lãnh đạo của nó sử dụng chiến lược “cửa hàng mọi thứ” của Amazon làm mẫu, họ đã điều chỉnh nó cho phù hợp với thị trường châu Phi.

Phó giám đốc dịch vụ khách hàng đã giải thích cách tiếp cận này như sau: “Chúng tôi lấy Amazon làm mục tiêu nên chúng tôi cố gắng làm mọi việc như Amazon. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh và những thách thức ở đây không cho phép chúng tôi vận hành đầy đủ mô hình kinh doanh của Amazon và do đó chúng tôi phải sửa đổi rất nhiều thứ khác để phù hợp với môi trường này.” Ví dụ, có rất nhiều thách thức về cơ sở hạ tầng ở Châu Phi. Do thiếu nhà cung cấp dịch vụ hậu cần bên thứ ba đáng tin cậy, Jumia buộc phải thành lập đội xe của riêng mình. Do khả năng truy cập Internet còn hạn chế ở khu vực nông thôn nên Jumia phải thành lập đội ngũ đại lý bán hàng được trang bị máy tính bảng để giúp khách hàng đặt hàng.

2. Chiến lược nhập khẩu từ các ngành khác.

Các nhà điều hành và doanh nhân hiếm khi nhìn xa hơn giới hạn ngành của họ. Điều này thật đáng tiếc vì một chiến lược giúp khai thác cơ hội hoặc vô hiệu hóa mối đe dọa trong ngành khác thường có thể là nguồn cảm hứng. Dễ dàng đưa ra sự tương đồng khi có sự tương đồng rõ rệt giữa hai ngành. Khi Hubert Joly được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành của Best Buy vào năm 2012, nhà bán lẻ Mỹ này đang gặp khó khăn. Mặc dù người tiêu dùng vẫn sử dụng các cửa hàng của Amazon như một nguồn thông tin và lời khuyên về sản phẩm nhưng họ sẽ mua hàng trên Amazon. Best Buy đã trở thành phòng trưng bày của Amazon, khiến doanh thu và lợi nhuận của hãng này sụt giảm mạnh.

Bốn năm sau, tờ Wall Street Journal đưa tin: “Best Buy đã hoàn thành được điều mà nhiều người từng coi là không thể. Nó đã chống lại thành công cuộc tấn công từ Amazon.com.” Sự thay đổi này nhờ rất nhiều vào chiến lược “cửa hàng trong cửa hàng” mà Joly bắt đầu thực hiện vào năm 2013. Nó dựa trên hiểu biết sâu sắc rằng Best Buy là nhà bán lẻ điện tử tiêu dùng duy nhất còn hiện diện trên toàn quốc ở Hoa Kỳ. Không giống như Apple, các công ty như Samsung, Microsoft, Hewlett-Packard, LG hay Sony không có cửa hàng riêng nhưng họ cần một nơi để trưng bày sản phẩm và giao lưu với người tiêu dùng. “Cửa hàng trong cửa hàng” đã mang lại cho họ cơ hội thành lập các cửa hàng có thương hiệu trong các cửa hàng Best Buy để đổi lấy một khoản phí.

Mặc dù việc thuê mặt bằng bán lẻ là một sự đổi mới mang tính đột phá trong lĩnh vực bán lẻ điện tử tiêu dùng nhưng nó lại phổ biến ở các cửa hàng bách hóa. Cửa hàng bách hóa Pháp Le Bon Marché đã đi tiên phong trong mô hình này vào năm 1852. Đối với một người Pháp như Hubert Joly, sự song hành hẳn là khá rõ ràng.

Việc so sánh sẽ khó thực hiện hơn khi hai ngành rất khác nhau. Hilti là nhà sản xuất công cụ Châu Âu. Vào giữa những năm 2000, nó gặp khó khăn vì thị trường công cụ đã trở thành hàng hóa. Các nhà lãnh đạo của nó nhanh chóng nhận ra rằng việc giảm giá hay cải thiện chất lượng công cụ đều không đủ để khôi phục lại lợi nhuận của nó.

Giải pháp mà họ đưa ra được lấy cảm hứng từ việc cho thuê, một mô hình kinh doanh quen thuộc với thế giới máy móc và phương tiện hạng nặng, nhưng theo truyền thống khá khác xa với hàng hóa bán lẻ. Thay vì mua công cụ, khách hàng sẽ trả phí đăng ký hàng tháng để có được công cụ theo yêu cầu. Chương trình Công cụ theo yêu cầu của Hilti có nghĩa là khách hàng sẽ không cần phải đầu tư ban đầu lớn và cũng có thể truy cập các công cụ mới nhất.

3. Kết hợp chiến lược từ nhiều ngành khác nhau.

Trong nhiều trường hợp, các chiến lược mới cũng có thể được tạo ra bằng cách ghép các tính năng bổ sung được rút ra từ các chiến lược khác vào chiến lược hiện có. Một ví dụ điển hình là Spotify. Ra mắt vào năm 2008, nó đã tăng lên con số hơn 500 triệu người dùng vào năm 2023, vượt trội hơn Apple Music gấp 5 lần. Ngoài việc cung cấp nhạc theo yêu cầu, công ty phát trực tuyến Thụy Điển còn cho phép người dùng kết nối với những người dùng và nghệ sĩ khác. Họ có thể xem âm nhạc mà bạn bè của họ đang nghe. Họ có thể chia sẻ danh sách phát và theo dõi các nghệ sĩ. Nói cách khác, Spotify chỉ đơn giản là kết hợp truyền phát nhạc thông thường và mạng xã hội trong một dịch vụ duy nhất. Mặc dù trước hết nó là một dịch vụ phát nhạc trực tuyến, nhưng chiều hướng mạng xã hội thúc đẩy cảm giác cộng đồng giúp người dùng gắn kết hơn là chỉ nghe nhạc.

Trong các trường hợp khác, các doanh nhân chọn các tính năng từ hai hoặc nhiều chiến lược hiện có, đồng thời loại bỏ các tính năng khác để tạo ra thứ gì đó mới. Lấy Huffington Post làm ví dụ, ra mắt năm 2005. Như người sáng lập Arianna Huffington đã viết vào thời điểm đó: “The Post là một liên doanh xuất bản Internet mới sẽ kết hợp mục tin tức nóng hổi với một blog nhóm sáng tạo, nơi một số bộ óc sáng tạo nhất của đất nước sẽ cân nhắc. về các chủ đề lớn và nhỏ, chính trị và văn hóa, quan trọng hoặc chỉ mang tính chất giải trí đơn thuần.”

Do đó, Huffington Post đã kết hợp báo chí và viết blog trong một doanh nghiệp truyền thông duy nhất. Nó giữ lại nhiều đặc điểm chính của báo chí (ví dụ: nhà báo chuyên nghiệp, báo cáo gốc, thủ tục kiểm tra thực tế nghiêm ngặt). Tên và kiểu chữ của nó cũng giống với các tờ báo hàng đầu của Mỹ. Nhưng nó cũng loại bỏ một số tính năng truyền thống gắn liền với báo chí (ví dụ: xuất bản phiên bản in) và thay thế chúng bằng một số tính năng của blog (đặc biệt là cập nhật liên tục). Đầu những năm 2000, trang web của các tờ báo khá tĩnh lặng. Chúng chỉ được làm mới mỗi ngày một lần và sự tương tác với độc giả vẫn còn hạn chế. So sánh, các blog năng động và tương tác hơn nhiều. The Post kết hợp những tính năng tốt nhất của cả hai thế giới.

4. Chiến lược được tạo ra từ đầu.

Ba loại chiến lược được mô tả cho đến nay về cơ bản là nhập khẩu hoặc kết hợp các đặc điểm chiến lược đã tồn tại. Loại thứ tư và cuối cùng bao gồm các chiến lược mới được phát triển từ những nguyên tắc đầu tiên. Như Elon Musk đã nói, “rút gọn mọi thứ dựa trên những sự thật cơ bản của chúng và suy luận từ đó thay vì lý luận bằng phép loại suy”.

Điều này bao gồm một quá trình gồm ba bước: (1) thách thức lối suy nghĩ thông thường, (2) chia vấn đề thành các nguyên tắc cơ bản (tức là các yếu tố hoặc sự thật cơ bản nhất của chúng) và (3) tạo ra các giải pháp mới từ đầu. Musk nổi tiếng đã sử dụng quy trình này để tạo ra tên lửa có thể tái sử dụng và giá cả phải chăng của Space X. Kế hoạch ban đầu của anh là mua tên lửa cũ ở Nga nhưng chúng quá đắt. Sử dụng tư duy nguyên tắc đầu tiên, anh ấy tự hỏi tại sao tên lửa lại đắt như vậy (bước 1). Sau khi chia chúng thành các bộ phận, anh nhận thấy rằng chi phí nguyên vật liệu chỉ bằng 2% tổng giá (bước 2). Vì vậy, anh quyết định mua vật liệu (như hợp kim nhôm, titan và sợi carbon) trên thị trường hàng hóa và chế tạo tên lửa của riêng mình (bước 3).

Tư duy nguyên tắc đầu tiên không chỉ áp dụng cho sản phẩm. Airbnb đã phá vỡ ngành khách sạn bằng cách cho phép các cá nhân cho người khác thuê nhà của họ. Ý tưởng rằng chủ nhà sẽ đồng ý cho người lạ thuê nhà của họ và khách sẽ sẵn sàng ở lại nhà của người lạ đã thay đổi cuộc chơi. Ban đầu nó đã gặp phải sự hoài nghi. Ít nhất bảy nhà đầu tư lớn nổi tiếng đã từ chối cấp vốn cho dự án. Như một trong số họ đã trả lời những người sáng lập Airbnb: “Cơ hội thị trường tiềm năng dường như không đủ lớn”. Để nắm bắt được chiến lược mới lạ của Airbnb, ban đầu giới truyền thông đưa ra những so sánh với những chiến lược hiện có. Chẳng hạn, tờ Financial Times giải thích rằng Airbnb “hoạt động như một trung gian theo phong cách eBay”.

Nhưng những người sáng lập Airbnb đã không sử dụng lý luận tương tự để xây dựng chiến lược của mình. Vào cuối những năm 2000, suy nghĩ thông thường trong ngành khách sạn là chỗ ở đồng nghĩa với khách sạn (bước 1). Những người sáng lập Airbnb đã thách thức giả định này và xác định hai sự thật cơ bản. Đầu tiên, du khách cần một nơi để ở. Thứ hai, một số người có phòng hoặc tài sản dư (bước 2). Dựa trên hai nguyên tắc này, họ đã tạo ra một nền tảng mang tính đột phá trong ngành khách sạn bằng cách kết nối khách du lịch đang tìm kiếm trải nghiệm chân thực hơn (và thường ít tốn kém hơn) so với khách sạn với chủ nhà sẵn sàng cho thuê phòng hoặc chỗ ở còn trống của họ (bước 3). Trớ trêu thay, chiến lược của Airbnb hiện được các giám đốc điều hành và doanh nhân trong nhiều ngành khác nhau sử dụng như một ví dụ tương tự (ví dụ: Airbnb về thời trang).

Để áp dụng hoặc kết hợp thành công các chiến lược, bạn cần phải làm quen với các bối cảnh khác ngoài bối cảnh của chính mình và số lượng ngành mà bạn quen thuộc càng lớn thì bạn càng có nhiều khả năng xác định được các chiến lược phù hợp để sử dụng.

 

Theo Jerome Barthelemy, Harvard Business Review, 2024

Hồ Tấn Tuyến - Khoa QTKD