Với mỗi vấn đề trong danh sách tồn đọng, ban lãnh đạo sẽ tuân theo một quy trình ra quyết định tiêu chuẩn để định hướng phân bổ nguồn lực. Quy trình này bao gồm hai phiên chiến lược riêng biệt:

1. Sự thật và các phương án thay thế

Trong phiên họp này, ban lãnh đạo làm rõ vấn đề, xác định nguyên nhân và đưa ra một loạt cách tiếp cận để giải quyết. Mục tiêu của cuộc họp không phải là chọn lựa phương án tốt nhất, mà là tạo ra một cuộc thảo luận mở nhằm phát triển một tập hợp đầy đủ các lựa chọn khả thi.

Trong những thảo luận này, điều quan trọng là phải kiểm tra các sự thật then chốt. Phần lớn các nỗ lực phát triển chiến lược đều có giai đoạn thu thập dữ liệu để đánh giá xu hướng thị trường, tiêu chí mua hàng của khách hàng, hiệu quả hoạt động của đối thủ cạnh tranh và lợi nhuận của các sản phẩm, dịch vụ ở từng phân khúc. Dù thông tin này có giá trị, nó thường không làm rõ nguyên nhân sâu xa của việc hoạt động kém hoặc vị thế chiến lược yếu. Ví dụ, nếu lãnh đạo muốn đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng ở một phân khúc thị trường, trước tiên họ phải hiểu những rào cản chính của tăng trưởng. Nếu không, công ty có thể chỉ đang xử lý các triệu chứng—chẳng hạn như hiệu suất thấp trong chi tiêu quảng cáo—mà bỏ qua nguyên nhân thực sự, như sản phẩm quá phức tạp khiến khó sử dụng hoặc mua. Xác định nguyên nhân gốc rễ thường đòi hỏi thu thập dữ liệu ngoài những gì thường thấy trong khảo sát thị trường hoặc cạnh tranh, hoặc phân tích sâu hơn các dữ liệu sẵn có.

Xem xét cẩn thận các phương án thay thế cũng quan trọng không kém. Kinh doanh là cuộc chơi của sự lựa chọn, và lựa chọn tốt bắt đầu từ các phương án mạnh. Đáng tiếc là hầu hết các công ty không thường xuyên khám phá nhiều phương án khác nhau khi ra quyết định chiến lược. Cách tiếp cận của họ thường chỉ là: “Chúng ta đang làm A; B có vẻ tốt hơn, vậy hãy làm B.” Dù tư duy đó có thể dẫn đến cải thiện nhỏ, nó thường khiến công ty bỏ lỡ cơ hội đột phá.

Tệ hơn nữa, các phương án được đưa ra đôi khi chỉ là lựa chọn giả. Người ta thường dàn xếp sẵn ba lựa chọn: một gần như không làm gì, một gần như là “tự sát”, và một phương án mà họ thực sự muốn theo đuổi. Hoặc chỉ đơn giản là đưa ra lựa chọn “Gấu vàng” — một phương án quá cực đoan, một quá yếu, và một ở giữa. Cả hai kiểu này đều làm suy yếu chất lượng của quyết định.

Những công ty thành công nhất tích hợp quy trình xây dựng và đánh giá phương án vào trong quá trình chiến lược của họ. Chiến lược chỉ được đề xuất sau khi đã cân nhắc kỹ lưỡng nhiều lựa chọn. Những công ty này cũng xác định rõ và trong một số trường hợp, chuẩn hóa các tiêu chí đánh giá phương án—chẳng hạn như tác động đến dòng tiền trong tương lai—thay vì để các lãnh đạo đơn vị hoặc chức năng tự quyết định cách đánh giá các chiến lược cạnh tranh và đề xuất.

2. Lựa chọn và cam kết

Trong phiên họp này, ban lãnh đạo xem xét đánh giá các phương án, sử dụng tiêu chí đã thống nhất để chọn ra phương án tốt nhất, xác định các mốc hiệu suất, và xác định nguồn lực cần thiết. Kết quả của cuộc họp là một quyết định cuối cùng, bao gồm cả việc cam kết nguồn lực đổi lại kỳ vọng cải thiện hiệu suất.

Thật ngạc nhiên khi thấy chiến lược thường đi chệch hướng ở giai đoạn này. Gần 30 năm trước, Michael Porter từng nhận định “bản chất của chiến lược là chọn điều không làm.” Thế nhưng ở nhiều công ty, thật khó để xác định chính xác lãnh đạo đã quyết định làm gì—chứ chưa nói đến việc họ đã chọn không làm gì. Sau một buổi họp chiến lược với hội đồng quản trị, câu trả lời cho các câu hỏi chiến lược chủ chốt thường vẫn không rõ ràng hoặc dễ bị hiểu sai. Quy trình ra quyết định chiến lược sẽ thất bại khi những đánh đổi quan trọng không được đánh giá và các lựa chọn cụ thể không được đưa ra.

Tại nhiều công ty, chiến lược giống như mô tả đầy đủ về trạng thái tương lai mong muốn, mà không có lộ trình rõ ràng để đạt đến đó. Các công ty này hiếm khi xác định rõ hành động nào sẽ bị dừng lại, tiếp tục hay khởi động ngay lập tức. Thiếu rõ ràng, việc thực thi trở nên khó khăn. Tệ hơn, chiến lược có thể bị “phủ quyết thầm lặng” ở các cấp thấp hơn trong tổ chức, nơi nhân viên nghi ngờ tầm nhìn của lãnh đạo. Trong cả hai trường hợp, hiệu suất sẽ không đạt kỳ vọng. Một kế hoạch chiến lược cần có tính hướng dẫn cụ thể và chỉ ra cách đạt đến tương lai đã vạch ra.

Những công ty tốt nhất sẽ theo sau các buổi xem xét chiến lược bằng cách tạo ra nhật ký quyết định (decision log) rõ ràng. Nhật ký này ghi lại những lựa chọn mà ban lãnh đạo đã đưa ra, các phương án đã được cân nhắc, lý do từ chối một số lựa chọn và lý do chọn phương án cuối cùng. Điều này loại bỏ sự mơ hồ. Chiến lược không còn là chủ đề tranh luận ngoài hành lang hoặc bị kháng cự thụ động từ những người tuyên bố không hiểu hoặc muốn theo đuổi lựa chọn riêng.

Cam kết cũng rất quan trọng: quyết định chiến lược phải dẫn đến phân bổ nguồn lực—bao gồm chi phí vận hành, vốn và nhân tài—trong nhiều năm. Nếu không, quy trình ngân sách sẽ quyết định cái gì được tài trợ và qua đó định hình chiến lược công ty.

Những công ty hàng đầu lồng ghép các lựa chọn chiến lược của lãnh đạo vào một hợp đồng hiệu suất hai chiềubằng văn bản, trong đó trung tâm doanh nghiệp cung cấp nguồn lực thiết yếu đổi lại cam kết cải thiện hiệu suất từ các đơn vị và chức năng. Những hợp đồng như vậy chính thức hóa chiến lược.

Trong hơn một thập kỷ qua, Dell đã duy trì công thức hai phiên họp tiêu chuẩn này cho mọi quyết định, bất kể mức độ phức tạp. Trong cuốn sách Play Nice but Win, Michael Dell khuyến khích độc giả “tin vào phương pháp khoa học,” nêu bật cách nhóm của ông áp dụng nó vào những quyết định từ việc khôi phục vị thế dẫn đầu thị trường máy chủ của Dell; đến việc thoái vốn khỏi Quest Software, SonicWall và các mảng phần mềm khác; đến việc đổi tên công ty thành Dell Technologies sau khi sáp nhập với EMC. Nhờ cách tiếp cận này, ban lãnh đạo của Dell đã tăng tốc độ ra quyết định mà không ảnh hưởng đến chất lượng, mang lại lợi tức gấp 10 lần cho khoản đầu tư mà Michael Dell bỏ ra khi đưa công ty về sở hữu tư nhân vào cuối năm 2013.

3. Giám sát hiệu suất kinh doanh

Ở những công ty thực hành chiến lược tinh gọn, sự thành công trong việc thực hiện các cam kết hiệu suất, cũng như việc phân bổ nguồn lực cần thiết từ trung tâm, được đánh giá định kỳ trong các buổi đánh giá hiệu suất kinh doanh. Khi mọi việc diễn ra đúng kế hoạch, ban lãnh đạo tiếp tục triển khai như dự kiến. Tuy nhiên, khi có sự sai lệch, cuộc thảo luận chuyển sang liệu có cần hành động điều chỉnh hay không. Trong các trường hợp nghiêm trọng—chẳng hạn như khi điều kiện thị trường hoặc cạnh tranh thay đổi đáng kể—lãnh đạo có thể quyết định đưa vấn đề trở lại danh sách tồn đọng chiến lược. Điều này cho phép nhóm thu thập dữ kiện mới, khám phá lựa chọn mới, đưa ra quyết định khác và thiết lập cam kết cùng hợp đồng hiệu suất mới.

Cách tiếp cận này rất khác so với những gì các công ty thường làm trong các buổi đánh giá hiệu suất. Hầu hết các buổi họp giống như một bản báo cáo thời tiết, nơi lãnh đạo đơn vị kinh doanh và chức năng so sánh kết quả thực tế với ngân sách hoặc kế hoạch vận hành. Dù họ thường nêu bật sự chênh lệch, phản ứng phổ biến là điều chỉnh nhẹ kế hoạch hoặc giao nhiệm vụ khắc phục chênh lệch nhanh chóng. Tuy nhiên, mục tiêu thực sự của các buổi đánh giá nên là xác định liệu công ty có cần điều chỉnh hướng chiến lược hay không. Không đủ nếu chỉ ghi nhận rằng doanh số không đạt kế hoạch. Lãnh đạo cần đào sâu vào nguyên nhân và xác định liệu có cần hành động sửa đổi hay không.

Hiếm có chiến lược nào—dù được xây dựng tốt đến đâu—có thể thực hiện mà không cần điều chỉnh theo thời gian. Điều kiện thị trường và chiến lược đối thủ luôn thay đổi, thường buộc công ty phải điều chỉnh hoặc tinh chỉnh chiến lược. Các buổi đánh giá hiệu suất kinh doanh là diễn đàn lý tưởng để đánh giá xem những điều chỉnh đó có cần thiết không. Lãnh đạo nên đặt câu hỏi: Liệu dữ kiện đã thay đổi đủ để gợi ý một lựa chọn chiến lược tốt hơn chưa? Nếu câu trả lời là có, vấn đề cần được xem xét lại. Nếu không, lãnh đạo vẫn có thể lựa chọn tăng cường nỗ lực ở một số lĩnh vực và giảm ở lĩnh vực khác để điều chỉnh lại hiệu suất cho phù hợp với mục tiêu công ty.

Amgen, một công ty công nghệ sinh học tiên phong trị giá 33 tỷ USD, đã triển khai thành công kiểu giám sát hiệu suất nghiêm ngặt này. Trong các cuộc họp hàng tháng của nhóm điều hành, gồm 30 lãnh đạo cấp cao, sẽ có thời gian dành riêng cho “đối thoại hiệu suất,” nơi họ kiểm tra xem nhóm có đang thực hiện đúng các cam kết trong danh sách tồn đọng chiến lược của công ty hay không.

Amgen cũng phát triển Sensing, một nền tảng theo dõi chỉ số, giám sát hiệu suất bằng cả chỉ số dẫn dắt và chỉ số trễ. Ví dụ, “số đơn thuốc mới được kê” là chỉ báo dẫn dắt cho doanh thu dược phẩm, trong khi “tỷ lệ bệnh nhân đăng ký tham gia thử nghiệm” dự đoán tốc độ thử nghiệm, giúp đánh giá liệu một loại thuốc có đang theo đúng tiến độ phát triển không.

Trước mỗi phiên đối thoại hiệu suất, các thành viên nhóm điều hành xem xét các chỉ số chính cho từng sản phẩm, khu vực và chức năng của Amgen. Nếu một mảng kinh doanh hoạt động kém, lãnh đạo phụ trách sẽ trình bày chênh lệch, xác định nguyên nhân và đề xuất giải pháp để thu hẹp khoảng cách. Nếu khoảng cách bắt nguồn từ thay đổi thị trường hoặc quy định, lãnh đạo có thể đề xuất thêm vấn đề mới vào chương trình nghị sự ưu tiên của Amgen để cả nhóm đánh giá lại vị thế công ty, phát triển lựa chọn mới và điều chỉnh chiến lược nếu cần.

Đối thoại hiệu suất của Amgen cũng nêu bật các thành công. Mỗi phiên đều dành thời gian để tìm hiểu nguyên nhân vượt kỳ vọng. Ví dụ, sau khi ghi nhận tỷ lệ đăng ký thử nghiệm cao hơn dự kiến cho một loại thuốc đang phát triển, nhóm xác định được những thực hành hiệu quả, như tăng cường hợp tác với điều tra viên, giúp nâng cao nhận thức và sự háo hức tham gia thử nghiệm.

Bằng cách chuẩn hóa quy trình đối thoại hiệu suất, Amgen đã củng cố văn hóa hiệu suất, cải thiện việc thực thi và kết quả tài chính. Năm 2013, công ty có ba loại thuốc đạt doanh thu hơn 1 tỷ USD mỗi năm; đến năm 2025, con số đó là 14. Trong suốt 12 năm đó, giá trị thị trường của Amgen tăng hơn gấp ba lần, từ dưới 50 tỷ USD lên hơn 160 tỷ USD.

 

Kết luận

Trong suốt thời gian dài, các nhà lãnh đạo đã xem chiến lược là công việc phi tiêu chuẩn, dẫn đến các quyết định thường không chính xác hoặc bị chậm trễ. Để khắc phục điều này, họ cần áp dụng một phương pháp tiếp cận có hệ thống đối với chiến lược: xác định rõ ưu tiên, thu thập dữ liệu để làm sáng tỏ nguyên nhân vấn đề, phát triển các lựa chọn mạnh mẽ, đưa ra quyết định rõ ràng, xây dựng kế hoạch thực hiện cụ thể và theo dõi việc triển khai. Nếu mọi đơn vị và chức năng đều tuân theo cùng một phương pháp, lãnh đạo có thể tự tin trao quyền ra quyết định cho các cấp dưới, và công ty có thể cải thiện chất lượng mọi quyết định đồng thời tăng tốc độ ra quyết định. Chỉ khi đó, kết quả mà các công ty đạt được mới có thể vươn lên tầm cao mới.

Theo Michael Mankins, Harvard Business Review, tháng 6/ 2025