TẠI CÔNG TY IBM

Trong quá khứ IBM là một trong những công ty định hướng truyền thống nhất trên thế giới. Công ty rất nổi tiếng với những nguyên tắc thành văn và bất thành văn của mình-ví dụ như là chính sách không sa thải nhân viên, công ty chú trọng vào việc phát triển cá nhân và thành tựu cá nhân, các kỳ vọng làm việc suốt đời cho công ty và các yêu cầu mặc com lê và áo sơ mi trắng khi đến công ty làm việc. Theo thời gian những văn hóa này đã thay đổi rất nhiều.

IBM có khách hàng trên 170 quốc gia và vùng lãnh thổ và hiện tại đang tiến hành hai phần ba công việc kinh doanh của mình ngoài lãnh thổ nước Mỹ. Kết quả là công ty đã thay đổi hầu như toàn bộ các khía cạnh của nền văn hóa cũ. Một trong những trọng tâm tương đối mới của công ty là khía cạnh làm việc nhóm. Trong khi IBM giống như hầu hết các công ty tổ chức lớn khác sử dụng các công việc nhóm một cách rộng rãi, thì cái cách mà IBM thực hiện điều đó lại thật độc nhất vô nhị.

Để truyền đạt cho đội ngũ quản lý của mình một nền văn hóa địa phương và như một phương tiện để mở cửa và các thâm nhập thị trường mới nổi, IBM đã phái hàng trăm nhân viên đi thực hiện những dự án nhóm tự nguyện dài hạn tại nhiều khu vực khác nhau trên thế giới, nơi mà hầu hết các công ty lớn khác không muốn kinh doanh tại đó. Al Chakra, một giám đốc phát triển phần mềm làm việc tại Raleigh, Bắc Carolina, đã được phái đi để tham gia vào Green Forest, một nhóm sản xuất đồ nội thất ở Timisoara Ramania. Cùng đến với Chakra có các nhân viên IBM từ năm nước khác. Cùng nhau, nhóm đã giúp Green Forest áp dụng công nghệ máy tính vào trong công việc kinh doanh. Đổi lại sự hỗ trợ của nhóm nhân viên IBM, Green Forest lại chẳng mất gì cả.

Đây khó có thể là những hành động vị tha đơn thuần đối với công việc. IBM đã tính toán rằng những nhóm đa văn hóa đa quốc gia này là những sự đầu tư hữu ích cho một vaif lý do sau. Thứ nhất, họ giúp đặt nền móng cho việc mở ra công việc kinh doanh trong một nền kinh tế mới nổi, trong số đó có rất nhiều nền kinh tế được kỳ vọng sẽ tăng trưởng nhanh chóng trong tương lai hơn so với các thị trường già cỗi. Phó chủ tích BM Stanley Litow-người giám sát chương trình cũng cho rằng việc này cũng giúp các nhà lãnh đạo IBM phát triển kỹ năng nhóm đa văn hóa và hiểu rõ gá trị của thị trường địa phương. Ông đã lưu ý rằng, chugns ta muốn xây dựng một đội ngũ lãnh đạo có hiểu biết và học hỏi về những địa điểm này cũng như đa học cách trao đổi các kỹ năng và nền tảng đa dạng của họ. Trong số những nước mà IBM đã phái các nhóm đa văn hóa của mình tới có Thổ Nhĩ Kỳ, Tanzania, Việt Nam, Ghân và Philippine.

Về phần Chakra, ông rất vui sướng vì được chọn tham gia nhóm, ông nói rằng tôi cảm thấy như tôi trúng xổ số vậy. Ông có biết, ông ấy đã tư vấn cho Green Forest làm thế nào để trở thành một công ty không sử dụng giấy tờ trong vòng 3 năm và đề xuất một hệ thống máy tính để nâng cao năng suất và tăng cường xuất khẩu tới các nước Tây Âu.

Một thành viên nhóm khác, Bronwyn Grantham, một người Úc làm việc cho IBM ở Luân Đôn đã tư vấn cho Green Forest về các chiến lược bán hàng. Khi miêu tả về kinh nghiệm nhóm của mình, Grantham cho biết ông ấy chưa bao giờ làm việc gần gũi với một nhóm các nhà quản lý nào của IBM có phạm vi năng lực rộng đến như thế.

Nếu bạn tính toán thời gian làm việc của mỗi người đóng góp vào dự án nhóm của IBM, tính ra lượng thời gian đó nhiều hơn 180.000 giờ thực hiện công việc quản lý nhóm mỗi năm. Theo bạn liệu đây có phải là một sự đầu tư khôn ngoan của IBM cho nguồn nhân lực. Nền văn hóa của IBM thay đổi từ ổn định, trang trọng và chủ nghĩa cá nhân thành thân mật, không nghi thức, nhanh chóng và định hướng nhóm. Các nhóm dự án đa văn hóa thường phải đối mặt với các vấn đề về giao tiếp, kỳ vọng và giá trị./.

TẠI CÔNG TY TOYOTA

Có rất nhiều công ty tự hào phát triển văn hóa nhóm của công ty mình. Tại công ty Toyota, sự phát triển đó có vẻ như khá chân thành.

Công việc nhóm là một trong những giá trị cốt lõi của Toyota, bên cạnh sự tin tưởng, cải tiến không ngừng, suy nghĩ dài hạn, tiêu chuẩn hóa, sáng kiển và giải quyết vấn đề. Câu tuyên ngôn về giá trị của Toyota như sau: “Để đảm bảo sự thành công trong công ty chúng ta, mỗi thành viên nhóm có trách nhiệm là việc cùng nhau, giao tiếp một cách thành thật, chia sẻ những ý tưởng, và đảm bảo các thành viên trong nhóm hiểu được”.

Vậy thì nét văn hóa của Toyota phản ánh tầm quan trọng của việc làm việc nhóm như thế nào?

Trước tiên mặc dù chủ nghĩa cá nhân là một giá trị nổi bật trong nền văn hóa phương Tây, nó đã được giảm nhẹ tại Toyota. Điều Toyota tập trong và là hệ thống, trong đó con người và sản phẩm được xem như các dòng giá trị đan xen vào nhau và con người được đào tạo để trở thành những người giải quyết vấn đè cũng như để làm vho hệ thống sản phẩm tốt hơn.

Thứ hai, trước khi tuyển dụng, Toyota kiểm tra các ứng viên để đảm bảo rằng họ không chỉ phải có năng lực và kỹ năng ky thuật mà còn phải định hướng làm việc theo nhóm, có khả năng tin tưởng nhóm của mình, có khả năng hợp tác giải quyết công việc thoải mái dễ dàng, và có động lực theo đuổi thực hiện các kết quả tập thể.

Thứ ba, không có gì ngạc nhiên, Toyota cấu trúc công việc công ty theo các nhóm. Mọi nhân viên Toyota đều biết câu châm ngôn “Đoàn kết là sức mạnh”. Hình thức nhóm không chỉ được sử dụng quá trình sản xuất mà còn trong mọi mức độ cấp bậc chức năng: trong bán hàng và marketing, trong tài chính, trong cơ khí kỹ thuật, trong thiết kế và trong các cấp quản lý điều hành.

Thứ tư, toyota xem nhóm như là sực mạnh trung tâm của tổ chức. Lãnh đạo cũng theo nhóm, chứ không phải là các cách khác./.

Nguyễn Huy Tuân