Vấn đề 2: xác định nguồn lực và năng lực quan trọng của công ty

vXác định những nguồn lực và năng lực cạnh tranh quan trọng

            Nguồn lực của một công ty là tài sản cạnh tranh mà công ty đó sở hữu hoặc kiểm soát được. Đó có thể là các tài sản hữu hình như nhà máy, các trung tâm phân phối, trang thiết bị sản xuất, bằng sáng chế, hệ thống thông tin hoặc các nguồn dự trữ vốn hoặc điểm tín dụng. Đó cũng có thể là các tài sản vô hình như là nhãn hiệu nổi tiếng hoặc văn hóa tổ chức hướng tới sự hiệu quả và thành công.

Năng lực của một công ty là khả năng công ty đó triển khai hiệu quả các hoạt động nội bộ. Năng lực của tổ chức  được phát  triển thông qua việc triển khai các nguồn lực của công ty hoặc kết hợp các nguồn lực đó lại với nhau. Ví dụ, sự nổi tiếng của thương hiệu cà phê Trung Nguyên thể hiện khả năng của các nhà quản trị thương hiệu, sự chuyên nghiệp của bộ phận marketing và mối quan hệ giữa doanh nghiệp này với các nhà bán lẻ. Năng lực thiết kế trò chơi điện tử của Electronic Arts bắt nguồn từ tài năng sáng tạo và sự am tường về công nghệ của những nhà phát triển trò chơi cũng như văn hóakhuyến khích tư duy sáng tạo của chính công ty.

vXác định sức mạnh cạnh tranh của các nguồn lực và năng lực của công ty

Khi đề cập đến một công ty, điều đáng nói nhất đó là đánh giá sức mạnh của công ty trên thị trường. Sức mạnh cạnh tranh của các nguồn lực và năng lực của công ty được đo lường dựa trên các bước kiểm tra sau đây:

1.                  Nguồn lực và năng lực của công ty có thật sự có giá trị cạnh tranh hay không?

2.                  Nguồn lực và năng lực của công ty có thuộc dạng khan hiếm mà đối thủ không thể có hay không?

3.                  Nguồn lực và năng lực của công ty có khó để sao chép và bắt chước hay không?

4.                  Nguồn lực và năng lực của công ty có dễ dàng bị các nguồn lực và năng lực khác thay thế hay không?

            Hiểu rõ tính chất của các nguồn lực cạnh tranh quan trọng cho phép nhà quản trị nhận dạng rõ các nguồn lực và năng lực của công ty cần phát triển thêm để hỗ trợ chiến lược của công ty trong tương lai. Bên cạnh đó, nhà quản lý cần nhận thức rằng có thể công ty không có nguồn lực đặc biệt có thể vượt qua bốn bước kiểm tra nói trên nhưng công ty lại có một tập hợp các nguồn lực nhỏ khác (bundle of resources) khi tập hợp với nhau có thể giúp công ty vượt qua các bước kiểm tra năng lực. Ví dụ:

Mặc dù nguồn lực của Nike dành cho việc nghiên cứu và phát triển, marketing và thiết kế sản phẩm ngang bằng với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Adidas, nhưng quy trình thiết kế chức năng chéo cho phép Nike đi nhanh hơn đối thủ trong việc sáng tạo các sản phẩm giày thể thao và dụng cụ thi đấu. Các nhà thiết kế giày thể thao của Nike thu nhặt các ý tưởng về tính năng mới cho sản phẩm từ các vận động viên chuyên nghiệp – những người được hỗ trợ khi sử dụng sản phẩm của Nike và những nhà nghiên cứu nghiêu liệu, nhà phân tích xu hướng tiêu dùng, nhà thiết kế màu sắc và các chuyên gia marketing để có thể đưa ra những mẫu giày thể thao mớitrước khi được đưa ra một hội đồng nghiệm thu. Chính sách hỗ trợ chuyên nghiệp, các hoạt động R&D, nỗ lực nghiên cứu thị trường, chuyên môn cao về phong cách và các bí quyết quản lý chính là nguồn lực quan trọng của Nike, từ đó tạo nên lợi thế cạnh tranh của Nike giúp công ty giữ vững vị thế số một trên thị trường sản xuất giày thể thao và dụng cụ thi đấu trong hơn 20 năm qua.

Các công ty thiếu thốn các nguồn lực để cạnh tranh thành công trên thị trường có thể tiếp thu chiến lược trực tiếp từ đối thủ thông qua việc tiêu diệt hoặc vô hiệu hóa uy thế cạnh tranh của đối thủ bằng cách nhận định và phát triển các nguồn lực thay thế để hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Ví dụ, Amazon.com thiếu mạng lưới các cửa hàng bán lẻ rộng lớn để có thể cạnh tranh với Barnes & Noble nhưng thay vì phải ra cửa hàng sách, website của Amazon lại lớn hơn, dễ tìm kiếm và liên kết chặt chẽ với các kho sách cùng với thời gian giao hàng nhanh chóng và miễn phí nếu đơn đặt hàng lớn hơn $25 khiến cho Amazon trở nên hấp dẫn hơn đối với khách hàng. Nói cách khác, Amazon đã rất thận trọng và có chủ đích khi phát triển các nguồn lực cạnh tranh thay thế của mìnhđể đối đầu trực tiếp với đối thủ Barnes & Noble mà không cần phải đầu tư vào việc xây dựng các cửa hàng bán lẻ sách khô cứng.

vNguồn lực và năng lực của công ty phải được quản lý linh hoạt

            Nguồn lực và năng lực của công ty cần được phát triển và nuỗi dưỡng một cách liên tục để duy trì sức mạnh cạnh tranh của công ty và qua thời gian cần được mở rộng và đào sâu hơn để giúp cho công ty định vị thương hiệu trên thị trường để bám đuổi các cơ hội mới. Nguồn lực và năng lực của công ty khi đã trở nên cũ kĩ sẽ làm mất đi tính cạnh tranh của doanh nghiệp nếu như không được làm mới, chỉnh sửa hoặc loại bỏ và thay thế khi cần thiết để phản ứng với những thay đổi trên thị trường và phù hợp với chiến lược của công ty. Thêm vào đó, thay đổi mang tính phá vỡ môi trường kinh doanh có thể hủy hoải những tài sản chiến lược chủt chốt của công ty, biến các nguồn lực và năng lực của công ty “từ kim cương trở thành rỉ sắt”. Do đó, vấn đề xây dựng tổ chức quản trị cần phải quan tâm đến hai yếu tố: (1) hiệu chỉnh lại những nguồn lực và năng lực hiện tại, và (2) luôn luôn theo dõi các cơ hội để phát triển các năng lực mới để mang lại giá trị tốt hơn cho khách hàng và/hoặc cạnh tranh mạnh mẽ với đổi thủ. Năng lực có giá trị và chỉ duy nhất công ty có được xem là chuyên môn của công ty. Công ty có năng lực linh hoạt sẽ dễ dàng thích ứng, điều chỉnh, nâng cấp và khai thác sâu những nguồn lực và năng lực hiện có để củng cố vị trí của công ty trên thị trường, sẵn sàng nắm bắt các cơ hội và bảo vệ trước các nguy cơ bên ngoài đe dọa sự sống còn của công ty.

vĐánh giá về khả năng nguồn lực và năng lực của công ty có đủ để cho phép công ty nắm bắt được các cơ hội trên thị trường và triệt tiêu các đe dọa từ bên ngoài

            Nhân tố quan trọng giúp đánh giá tình hình tổng quan của một công tylà nguồn lực và năng lực cạnh tranh của công ty có đủ giúp công ty nắm bắt được các cơ hội trên thị trường và bảo vệ công ty trước các đe dọa từ bên ngoài hay không? Để trả lời câu hỏi này, công cụ đơn giản nhất và được sử dụng nhiều nhất là phân tích SWOT (Strengths vàWeaknesses, market Opportunities và external Threats)

            Trong đa số các trường hợp, nhà quản trị công ty thường cảm thấy choáng váng khi đối thủ cắt giảm giá thành sản phẩm xuống mức cực kì thấp hoặc khi một công ty mới gia nhập ngành cung cấp sản phẩm mới có chất lượng tốt với mức giá rẻ. Các đối thủ như vậy thường có chi phí sản xuất thấp do đó có thể cung cấp sản phẩm với giá thành rẻ để thu hút khách hàng. Do đó, so sánh chi phí là cực kì thiết yếu trong các ngành nghề mà ở đó cạnh tranh về giá là yếu tố kiểm soát sức mạnh thị trường. Hai công cụ phân tích đặc biệt hiệu quả để xác định giá trị mà sản phẩm mang lại cho khách hàng và chi phí sản xuất sản phẩm có cạnh tranh hay không đó là: phân tích chuỗi giá trị và định chuẩn (benchmarking).

Th.S Đặng Thanh Dũng – Khoa QTKD