Ngày nay, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với nhiều thay đổi hơn bao giờ hết. Và yếu tố dự báo ảnh hưởng mạnh nhất, mà một công ty có thể chuyển đổi khi đối mặt với sự thay đổi, chính là khả năng tuyển dụng, phát triển và giữ chân nhân tài thiết yếu, theo nghiên cứu của Bain & Company.

Về lý thuyết, đây là thời điểm để giám đốc đào tạo và phát triển có một vị trí nổi bật tại các cuộc họp thảo luận để giúp nhóm điều hành định hình chiến lược tổ chức và nâng cao kỹ năng cho nhân viên để phù hợp với nhu cầu trong tương lai.

Nhưng một loạt các cuộc phỏng vấn gần đây mà tôi đã thực hiện với 25 giám đốc đào tạo và phát triển (CLO) cho thấy sự không nhất quán: Gần một nửa trong số họ cho biết họ chỉ cảm thấy "có phần gắn kết" với các ưu tiên hàng đầu của CEO. Điều này phù hợp với báo cáo gần đây của LinkedIn cho thấy chỉ có 58% chuyên gia đào tạo và phát triển cảm thấy như thể họ có "một vị trí tại Ban điều hành".

Những CLO này có thể học được gì từ những đồng nghiệp cảm thấy gắn bó hơn với chiến lược của công ty? Các cuộc phỏng vấn của tôi đã xác định được năm phương pháp riêng biệt mà họ có thể áp dụng.

Áp dụng phương pháp tiếp cận linh hoạt để phát triển các chương trình học tập.

Hầu hết các công ty mất quá nhiều thời gian để phát triển các chương trình đào tạo tại nơi làm việc với quy mô lớn. Báo cáo gần đây của LinkedIn cho thấy rằng từ năm 2022 đến năm 2024, chưa đến 5% đạt đến giai đoạn cuối cùng của chương trình. Những sự chậm trễ này có thể làm tăng khoảng cách giữa việc đào tạo tại nơi làm việc và các ưu tiên chiến lược — và làm tăng sự thất vọng giữa các bên liên quan đến doanh nghiệp.

Để đẩy nhanh tiến độ, một số công ty đang áp dụng phương pháp tiếp cận linh hoạt hơn đối với các chương trình đào tạo và phát triển (L&D), trong đó các nhóm liên chức năng gồm các nhà thiết kế, nhà phát triển nội dung và các bên liên quan đến doanh nghiệp hợp tác dựa trên trãi nghiệm đào tạo mà được cải thiện liên tục thông qua phản hồi và kiểm tra.

Standard Chartered là một công ty đã áp dụng phương pháp tiếp cận này. Theo Tiến sĩ Amelie Villeneuve, giám đốc toàn cầu về đào tạo của ngân hàng, nhóm L&D của công ty đã chuyển từ việc có các nhà quản lý tài khoản chuyên trách phục vụ từng ngành kinh doanh sang có các nhóm đa ngành có khả năng "nắm bắt mọi khả năng sáng tạo" cho một nhu cầu đào tạo nhất định. Do đó, mối quan hệ giữa các bên liên quan trong doanh nghiệp và chức năng đào tạo đã được cải thiện. Theo Villeneuve, các bên liên quan trong doanh nghiệp của bà hiện tham gia vào "cuộc trò chuyện chẩn đoán với nhóm của chúng tôi" thay vì chỉ đơn giản là đặt hàng các chương trình đào tạo từ một danh mục có sẵn. "Điều này cho phép chúng tôi có nhiều cuộc trò chuyện mang tính chiến lược hơn".

Khi PwC muốn khuyến khích nhân viên áp dụng AI, phương pháp tiếp cận nhanh nhẹn đã giúp CLO Leah Houde phản ứng với ưu tiên kinh doanh nhanh hơn nhiều. Bà giải thích: “Trong sáu tháng đầu tiên, chúng tôi hoạt động theo từng đợt chạy nước rút. Chúng tôi không biết điều gì sẽ xảy ra và không muốn phải làm lại chiến lược kéo dài cả năm”.

Ngay cả khi áp dụng một phần, phương pháp tiếp cận nhanh nhẹn có thể giúp tăng tốc sản xuất. Mike Kosiarek, phó chủ tịch phụ trách đào tạo và phát triển tại Navy Federal Credit Union, cho biết: “Chúng tôi có các nhóm nhỏ và nhanh nhẹn trong doanh nghiệp có thể xoay chuyển tình thế trong chớp mắt”. “Bây giờ, chúng tôi hợp tác với các nhóm đó để tăng năng lực khi chúng tôi cần đưa một thứ gì đó lên quy mô doanh nghiệp”.

Thiết kế chương trình học tập tại nơi làm việc xoay quanh các ưu tiên chiến lược thay vì vai trò.

Hầu hết chương trình đào tạo và phát triển tại nơi làm việc tập trung vào đào tạo mọi người cho các vai trò và chức năng riêng lẻ. Khảo sát thường niên của Tạp chí Đào tạo cho thấy chỉ có 28% chương trình đào tạo dành cho các danh mục được coi là "không phân biệt chức năng", chẳng hạn như đào tạo quản lý, điều hành và giao tiếp.

Một số CLO mà tôi đã nói chuyện cho biết công ty của họ đang được hưởng lợi từ khi xem xét lại việc tập trung vào các vai trò, đặc biệt là khi công ty cần nhanh chóng chuyển sang một hướng mới.

Tại Novo Nordisk, Trưởng phòng Phát triển và Đào tạo Toàn cầu, nhóm của Sanne Mantoni Macaire tập trung vào "các kỹ năng và tư duy quan trọng nhất của doanh nghiệp". Ví dụ, một chương trình tập trung vào số hóa được cung cấp cho tất cả nhân viên. Trong khi cách tiếp cận truyền thống hơn sẽ xây dựng các chương trình đào tạo riêng cho từng chức năng, thì chương trình số hóa hiện tại bao gồm nhiều chủ đề, bao gồm các công cụ hỗ trợ kỹ thuật số, tiếp thị kỹ thuật số, tự động hóa trong sản xuất, v.v. Theo Mantoni Macaire, cách tiếp cận này đang mang lại tác động lớn hơn nhiều: "Chúng tôi thấy khả năng của người tham gia được cải thiện 46% trong bộ kỹ năng 'nhạy bén về kỹ thuật số' được thiết kế riêng của chúng tôi", bà nói. “Thậm chí còn ấn tượng hơn, số lượng thử nghiệm kỹ thuật số đã tăng 85%, chúng tôi coi đây là thước đo trực tiếp cho tác động kinh doanh”.

L’Oréal đã áp dụng phương pháp tiếp cận liên chức năng để đào tạo trong gần một thập kỷ. Vào năm 2015, khi đó là Tổng giám đốc điều hành Jean-Paul Agon đã cam kết công ty sẽ chuyển doanh thu thương mại điện tử từ tỷ lệ phần trăm một chữ số lên 20% tổng doanh số. Điều này đòi hỏi phải có sự thay đổi lớn về tư duy và kỹ năng của các nhà lãnh đạo.

Để đạt được điều này, L’Oréal đã triển khai một chương trình mô phỏng lãnh đạo có tên là “trò chơi rượu vang”, trong đó các nhà lãnh đạo từ ban quản lý chung, tiếp thị, bán hàng, chuỗi cung ứng, tài chính và pháp lý cùng nhau tham gia trong hai ngày để học cách bán rượu vang trực tuyến. Trò chơi diễn ra trên các nền tảng thực tế, hướng dẫn các nhà lãnh đạo về quảng cáo kỹ thuật số, phân tích web, trải nghiệm của khách hàng và định vị thương hiệu. CLO Nicolas Pauthier ghi nhận chương trình này đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu thương mại điện tử đầy tham vọng của L’Oréal. Vào năm 2023, doanh thu từ thương mại điện tử của L’Oréal chiếm 27% tổng doanh số.

Thiết kế trải nghiệm học tập khuyến khích ứng dụng.

Cho dù các chương trình đào tạo tại nơi làm việc của họ được hình thành hoặc thiết kế tốt đến đâu, CLO cũng chỉ có thể tạo ra tác động có ý nghĩa đối với các ưu tiên chiến lược khi người tham gia thực sự áp dụng các kỹ năng và hành vi mới.

Các định dạng mới cho việc học tập tại nơi làm việc có thể giúp ứng dụng này dễ dàng hơn. Ví dụ, như một phần của chương trình nhằm tăng cường việc áp dụng các công cụ AI, PwC đã khởi động sáng kiến ​​học tập kết hợp có tên gọi là "bữa tiệc nhắc nhở". Các sự kiện ảo được tạo điều kiện này được thiết kế để giúp các đối tác và nhân viên thử nghiệm trong môi trường thực hành có hướng dẫn. Những người dùng siêu cấp của ChatPwC, công cụ AI nội bộ của công ty, đã dẫn dắt các buổi này, trong đó những người tham gia đã thử nghiệm nhiều lời nhắc AI khác nhau và học cách áp dụng AI như một phần không thể thiếu trong các vai trò hàng ngày của họ. Houde cho biết "Trong sáu tháng đầu tiên, chúng tôi tập trung vào việc xây dựng nền tảng kiến ​​thức, sở thích và sự thoải mái". Trong tháng đầu tiên của chương trình hỗ trợ AI, công ty đã nhận được hơn 400 yêu cầu về các bữa tiệc nhắc nhở bổ sung, nhấn mạnh nhu cầu đào tạo tương tác, dựa trên thực hành.

Standard Chartered đã sử dụng “trò chơi rèn luyện trí não” để giúp nhân viên thực hành các hành vi mới và tích hợp những gì họ học được vào công việc hàng ngày. Đây là các nhiệm vụ kéo dài hai phút được thiết kế để xây dựng thói quen và giảm thời gian phản ứng. Chúng có thể được sử dụng để nâng cao kiến ​​thức về sản phẩm, giải thích các từ viết tắt hoặc xây dựng các kỹ năng chức năng. Ví dụ, một trò chơi rèn luyện trí não về phân tích dữ liệu sẽ nhanh chóng hiển thị các ví dụ ngẫu nhiên về các tập dữ liệu "sạch" và “bẩn”, nhắc nhở người dùng phát hiện lỗi hoặc đưa ra các lựa chọn giúp họ đánh giá nhanh hơn chất lượng dữ liệu mà họ làm việc. Theo Villeneuve, “Chúng tôi đã cung cấp hơn 86 trò chơi rèn luyện trí não được xây dựng nội bộ và chúng tôi có thể chứng minh rằng nhiều phương pháp mới này cải thiện năng suất, kiến ​​thức về sản phẩm và tốc độ xử lý công việc một cách triệt để”.

Chuyển từ KPI dựa trên sự tham gia sang KPI dựa trên kết quả.

Các CLO phải có khả năng chứng minh rằng những nỗ lực của họ có tác động tích cực đến các số liệu quan trọng nhất đối với công ty của họ. Tuy nhiên, theo LinkedIn, chỉ có 30% chuyên gia L&D đo lường điều này.

Một cách tiếp cận dựa trên kết quả khác là tập trung vào các số liệu năng suất định lượng những cải tiến về tốc độ và hiệu quả. Ví dụ, CLO của một công ty hàng xa xỉ lớn đã mô tả một sáng kiến ​​học tập được thiết kế để thúc đẩy doanh số bán hàng từ các kênh trực tuyến. Chương trình diễn ra trong tám tháng và bao gồm các hội thảo trên web, công việc dự án và tài liệu tự học, kết thúc bằng một cuộc thi hackathon kéo dài hai ngày để xác định các giải pháp cho một thách thức cụ thể mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Một nhóm tập trung vào việc cải thiện tỷ lệ thoát tìm kiếm, một thước đo quan trọng về số lượng người truy cập vào trang web của sản phẩm từ một công cụ tìm kiếm rồi nhanh chóng thoát ra. Tỷ lệ thoát càng thấp thì khả năng khách hàng mua thứ gì đó càng cao. Bốn tháng sau chương trình, công ty đã thấy tỷ lệ thoát cải thiện đáng kể, dễ dàng biện minh cho chi phí của chương trình đào tạo.

Một cách tiếp cận khác là áp dụng góc nhìn theo chiều dọc. Nestlé đánh giá tác động của chương trình phát triển lãnh đạo lâu dài của mình đối với sự tiến triển nghề nghiệp dài hạn của những người tham gia. Công ty đã tạo ra một bảng thông tin về tài năng và hiệu suất để theo dõi hiệu suất, tỷ lệ thăng chức và tỷ lệ luân chuyển. Theo Andreina González, đối tác học tập toàn cầu của Nestlé, trong vòng hai đến ba năm, những người tham gia chương trình phát triển lãnh đạo thường chuyển sang một vai trò phức tạp hơn và những người báo cáo trực tiếp của họ có tỷ lệ thăng chức cao hơn.

Các CLO mà tôi đã nói chuyện cũng lưu ý tầm quan trọng của việc thường xuyên xem xét các KPI học tập với các bên liên quan. James Fulton, người đứng đầu Pine Street, bộ phận phát triển lãnh đạo của Goldman Sachs, cho biết nhóm của ông "có một bộ 18 KPI rõ ràng mà chúng tôi xem xét hai tháng một lần với chủ tịch của công ty".

 

Tạo ra các thói quen và cấu trúc công việc mới.

Tất cả các CLO mà tôi đã phỏng vấn đều đồng ý rằng việc kết nối với các sáng kiến ​​hàng đầu của CEO là "rất quan trọng". Một số người đang làm như vậy với sự trợ giúp của các mô hình công việc mới đòi hỏi sự tương tác thường xuyên giữa chức năng L&D và các bên liên quan trong doanh nghiệp.

Tại Novo Nordisk, nhóm của Mantoni Macaire đã thành lập một ủy ban chỉ đạo cho mỗi sáng kiến ​​phát triển năng lực chiến lược. Bà mô tả: “Chúng tôi áp dụng phương pháp tiếp cận toàn cầu”. “Ví dụ, trong sáng kiến ​​số hóa, chúng tôi không chỉ hợp tác chặt chẽ với giám đốc thông tin của mình mà còn đảm bảo có được sự tham gia của những người đứng đầu các đơn vị kinh doanh chính. Ủy ban chỉ đạo đảm bảo rằng những gì chúng tôi phát triển có liên quan đến tất cả các bên liên quan chính”.

Tại METRO, một đơn vị bán buôn hàng đầu có trụ sở chính tại Đức, Sangeeta Pandey, Phó chủ tịch cấp cao về phát triển nhân tài và tổ chức toàn cầu, ưu tiên đến thăm các cửa hàng của công ty trên toàn thế giới. Mục tiêu của bà là xây dựng mối quan hệ bền chặt với các giám đốc điều hành chủ chốt và có được cái nhìn sâu sắc trực tiếp về nhu cầu kinh doanh. Bà giải thích: “Trong các chuyến thăm quốc gia, tôi hiếm khi dành quá nửa ngày ở văn phòng”. “Thay vào đó, tôi tập trung vào việc kết nối với nhân viên ở mọi cấp độ, tương tác với khách hàng và đến thăm các cửa hàng, kho, nhà kho và nền tảng”. Phương pháp tiếp cận thực tế này đã giúp bà xây dựng được vốn quan hệ cần thiết để tập hợp các nhà lãnh đạo lại với nhau để thảo luận thẳng thắn về nhu cầu phát triển.

Goldman Sachs đã tạo ra mối liên kết chính thức hơn giữa việc học và các ưu tiên chiến lược. Hoạt động thực hành Pine Street của công ty hỗ trợ các nhân sự cấp cao và thực hiện kế hoạch kế nhiệm cấp cao. Fulton, người đứng đầu công ty, báo cáo trực tiếp với chủ tịch của Goldman Sachs, phản ánh tầm quan trọng chiến lược của việc phát triển các nhà lãnh đạo của công ty.

. . .

Công nghệ, địa chính trị và thói quen của người tiêu dùng đang thúc đẩy tốc độ thay đổi chưa từng có tại thời điểm các tổ chức đang thay đổi với sự gia tăng của AI tạo ra, làm việc từ xa và lực lượng lao động già hóa. Trong bối cảnh này, việc học tập và phát triển của nhân viên trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Các CLO áp dụng các hoạt động này sẽ có thể giúp tổ chức của họ thích ứng thành công bằng cách gắn kết chặt chẽ hơn với các ưu tiên chiến lược.

 

Theo Anand Chopra-McGowan, Harvard Business Review, tháng 1/ 2025