Như chúng ta biết niềm tin là nền tảng của mọi mối quan hệ, bao gồm quan hệ hợp tác trong chuỗi cung ứng. Chia sẻ thông tin, đặc biệt là thông tin giao dịch, đem lại lợi ích cho mọi đối tác trong chuỗi cung ứng. Doanh nghiệp cần nhận biết và chuẩn bị giải pháp cho các vấn đề có thể xảy ra khi hiệu quả hoạt động của đối tác không được như mong muốn. Doanh nghiệp cần luôn giám sát và đánh giá chính xác tính hiệu quả của chuỗi cung ứng.

Khi đứng đầu bộ phận mua hàng của tập doàn sản xuất xe hơi Chryler trong thập niên 1990, Thomas Stallkamp luôn quan tâm đến việc hợp tác với các đối tác chủ chốt. Là hạt nhân của chuỗi cung ứng, Chrysler có quyền kiểm soát và quyết định mối quan hệ với đối tác. Sự phân cấp này là một đặc điểm của ngành công nghiệp xe hơi tại Hoa Kỳ, khi các tập đoàn như General Motors, Ford và Chrysler nắm giữ vị trí cao nhất trong chuỗi cung ứng.

Sự phân cấp giữa các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp xe hơi tại Mỹ rất rõ ràng: Đứng ở vị trí cao nhất là các tập đoàn sản xuất (OEM-original equipmemnt manufacturers). Các doanh nghiệp cung cấp linh kiện hoàn chỉnh (lốp, hệ thống làm mát, sản xe, …) và linh kiện làm việc trực tiếp với các doanh nghiệp cấp 1 là các doanh nghiệp cấp 2. Sự phân cấp cứ lên tục như vậy đến các đơn vị cung cấp những bộ phận nhỏ nhất như ổ bạc đạn hay đinh ốc.

Hệ thống phân cấp tồn tại nhiều thập niên tại Hoa Kỳ chủ ys vì nó đem lại nhiều lợi ích cho OEM. Nhưng Chrysler, khi gặp phải nhiều khủng hoảng vào thập niên 1990, nhận ra sự cần thiết của một phương châm mới. Vì vây, Stallkamp tìm hiểu việc mở rộng ranh giới kinh doanh của doanh nghiệp phát triển nhanh chóng lúc bấy giờ: hãng sản xuất máy tính Dell. Đây là một chiến lược xoay vòng quanh mối qua hệ hợp tác chặt chẽ với các đối tác cung ứng và đem lại thành công cho Dell. Những đặc điểm của việc hợp tác bao gồm mục tiêu và lợi ích chung, thống nhất vai trò và trách nhiệm cũng như dòng thông tin cởi mở và thông suốt.

Nhận thấy tiềm năng của các nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản, Stallkamp áp dụng một khái niệm xuất phát từ những ngày sau thế chiến II tại Nhật Bản-keiretsu: Keiretsu là một liên minh chặt chẽ và thống nhất của một số công ty. Khái niệm này có những điểm tương tự với chuỗi cung ứng. Dẫn chứng sự hợp tác giữa Toyota với Denso và Seiki, hai đối tác cung ứng cấp 1, chủ chốt, Stallkamp nói mối quan hệ giữa Toyota với Denso và Seiki vượt xa liên hệ giữa ba doanh nghiệp rời rạc. Toyota chia sẻ với đối tác hoạch định sản phẩm và chi phí. Hai đối tác chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc phát triển sản xuất các bộ phận thuộc phạm vi hoạt đọng của học cho Toyota. Bên cạnh đó, nhân viên của ba doanh nghiệp này thường làm việc cùng nhau tại cơ sở của đối tác.

Theo Stallkamp, chìa khóa của mối quan hệ hợp tác tại Toyota là niềm tin, học đặt vào khả năng đáp ứng yêu cầu kỹ thuật, chi phí và sản xuất của đối tác. Khả năng hợp tác chặt chẽ với các thành viên khác trong keiretsu của mình, Toyota có thể phát triển và đưa các sản phẩm của mình ra thị trường nhanh hơn các tập đoàn xe hơi Hoa Kỳ. Nhận ra điều này, Stalkamp đã đưa khái niệm keiretsu vào hoạt động cung ứng của Chrysler, với những thay đổi phù hợp với đặc điểm của ngành công nghiệp xe hơi tại Mỹ.

Những mối quan hệ có lợi cho mọi đối tác: Việc mở rộng ranh giới doanh nghiệp là một triết lý mà được thực hiện bằng cách tích hợp có chọn lọc các nhà cung cấp trong toàn bộ chuỗi cung ứng, Stallkamp nhận định rằng thay vì xem xét các nhà cung cấp như những mắt xích riêng biệt và quản lý từng mắt xích, hãng tập trung xây dựng, duy trì và phát triển toàn chuỗi cung ứng.

Quyết định này dẫn đến việc hình thành chương trình tiết kiệm chi phí thông qua quan hệ hợp tác với nhà cung cấp tại Chrysler. Đối với ngành công nghiệp xe hơi, chiến lược tiết kiệm chi phí thông qua quan hệ hợp tác với nhà cung cấp (SCORE) nên có tính năng vượt trội không chỉ mang lại những lợi ích thiết thực khi doanh nghiệp liên kết chiếp lược với các đối tác trong chuỗi cung ứng. Bằng cách cùng các nhà cung cấp tìm giải pháp cắt giảm chi phí thay vì đơn thuần yêu cầu các đối tác hạ giá thành sản phẩm (một chiến thuật sau đó rất thịnh hành tại General Motor và Ford), Chrysler không chỉ vượt qua suy thoái đầu thập niên 1990 mà còn tiết kiệm được 5,5 tỉ đôi la trong suốt thập niên đó nhờ và chương trình SCORE.

Những hành động nhỏ giúp mang lại thành công: thu hẹp hoạt động là phản ứng tự nhiên của các doanh nghiệp khi gặp phải khó khăn. Tuy nhiên Stallkamp tin rằng, việc đi ngược lại xu hướng này là giải pháp tốt nhất: tăng cường hợp tác với các đối tác cung ững.

Nhiều người lầm tưởng rằng Score chỉ đơn giản là chương trình cắt giảm chi phí. Trên thực tế, mục tiêu chính của Score là phát triển các ý tưởng, Stallkamp lưu ý rằng đó thực sự là một chương trình với những ý tưởng của thời đại mới. Trong trường hợp của Chrysler, tỷ trọng chi phí nghiên cứu và phát triển trong doanh thu nhỏ nhất trong ngành như số sản phẩm mới của hãng vẫn nhiều hơn các đối thủ. Chìa khóa nằm ở khả năng tận dụng thành quả R&D của các đối tác. Vì Chrysler sẵn sàng chấp nhận và thực hiện các cam kết dài lâu với đối tác đủ năng lực, hãng trở thành doanh nghiệp có nhiều tiềm năng nhất đối với các đối tác cung ứng. Vì vậy, các đối tác sẵn sàng đầu tư thành quả R&D vào Chrysler. Điều này mang lại lợi ích cho tất cả các bên.

Làm cách nào để một công ty tìm kiếm sự hợp tác có thể đem lại cho họ những kết quả như mong đợi. Bạn hãy bắt đầu bằng cách đảm bảo rằng những nhà quản trị cấp cao của bạn hoàn toàn tin tưởng vào ý tưởng này, Stallkmap nhấn mạnh. Nếu bạn do dự dủ chỉ một chút, bạn sẽ bị xem là giả dối, và việc mở rộng ranh giới kinh doanh sẽ thất bại. Các duy nhất để việc này có hiệu quả là người đứng đầu công ty phải chấp nhận, cam kết và tin tưởng vào sự công tác. Sau đó bạn cần chủ động xây dựng lòng tin với nhà cung cấp và khách hàng bắt đầu từ những hành động nhỏ được thực hiện hàng ngày. Bạn phải nổ lực mỗi ngày, giành những thắng lợi nhỏ, công khai những thành công đó như là ví dụ về việc bạn đã lắng nghe các nhà cung cấp của mình, và việc đó mang lại thành công như thế nào cho chính công ty bạn và nhà cung cấp biết. Stallkmap lạc quan một cách thận trọng rằng, các nhà quản trị sẽ thay đổi phong cách quản lý nhà cung cấp của họ, chuyển từ các làm việc mang tính đối nghịch sang phương câm hới tác với các đối tác cung ứng của họ. Mô hình đối lập cũ đã lỗi thời vì vậy chung ta sẽ không nghĩ rằng có bất kỳ sự lựa chọn nào khác./.

Nguyễn Huy Tuân